旧书不厌百回读，熟读精思子自知，本文是小编帮助大家收集的把脉区域白酒产品结构化法则【优秀9篇】，希望对大家有所启发。
为什么面对同样的市场环境，相同的市场机遇和风险，有的企业能够迅速使产品推广成功，销量快速提升，使企业获得长足发展，而有一些企业的销售却停滞不前，甚至陷入困境？
究竟是什么导致了众多企业的成功和失败？又是哪些关键因素成就了成功企业的销量提升呢？那就是对市场的把控，对产品的布局，以及相匹配的营销资源等方面的综合运用，
一、产品线设置一定成系列化，让消费者容易区隔
当今白酒市场的竞争，白酒产品结构化开发几乎成为了一种共识。有三大因素决定了白酒产品开发系列化的必然性。
1、现在市场上白酒品牌越来越多，消费者眼花缭乱，给消费者一个清晰的产品线，才容易被消费者认知。
2、消费者对白酒的消费越来越理性，目前白酒逐步走向品牌竞争，而产品系列化因定位、文化、宣传、品质上的统一或相辅相成，可以给消费者清晰的认识，有利于品牌形象的提高。大多数白酒企业会有几十个产品，把产品系列化有利于厂家管理市场。
3、产品系列化的核心在于做好系列产品设置，并且依照产品设置来规划和形成竞争策略。做好了产品设置，就为整个产品群定好了位，界定好了各自的市场功能和边界，为实际运作提升品牌形象和产品之间的互动互补奠定了基础。
二、产品价格设计要有结构化，不要给消费者设置太多障碍
白酒市场竞争讲究“定价定天下”。价格不仅关系着渠道掌控力度、市场投入，还是消费者认识品牌的主要影响因素，
白酒是一种社会性极强的产品，消费者对白酒产品的认识与品牌紧紧相连。因此，在一个产品系列中，主推产品价格的确定对于系列产品是否成功起着关键作用。具体的价格设定与当地市场的情况紧密结合，也与品牌的定位紧密结合。
案例：以诗仙太白为例，作为重庆万州等地一个强势区域品牌，花瓷系列产品承担着突破品牌中低价位认知，拓展品牌上升空间的任务。对于花瓷产品系列主力新花瓷价格的设定主要考虑两个方面：一是因为是系列产品的中高端定位，所以主推产品的价格必须在酒店上量产品的价格范围内。在重庆市场，100―248元是上量价格带，因此新花瓷的价格必须在这个范围内。二是根据竞品来定价。某名酒的一个单品在重庆餐饮店相对强势，价格一般在218―248元。考虑到该品牌的强势形象，为吸引消费者，降低品尝障碍，主推产品将定价考虑在该竞品之下，企业再结合市场和经销商的调查，最终确定178元这个零售价格，既能够提升品牌形象，又有足够的吸引力。
为进一步降低消费障碍，他们在上市之初强化“双重窖藏，至柔至顺”产品卖点的宣传并配合“万台电脑，千万港币等你拿”活动推动，从销售额和消费者的反馈来看，新花瓷的价格定位非常准确，推广比较成功。诗仙太白在操作花瓷系列时，定位花瓷系列为中高端，青花瓷在餐饮终端售价568元左右，红花瓷在餐饮终端售价378元左右，普花瓷在餐饮终端售价248元左右，新花瓷在餐饮终端售价178元左右。100―500元，这个价格带几乎全面覆盖了现有白酒市场的中档到高档价位。这种设计，其实是一种兼顾现在、面向未来的设计。在花瓷系列产品中，将主力产品设计在产品价格带的底部，一方面是为了营造一种超值的消费感觉。在现有高端市场，产品系中高档产品的存在能够有力提升品牌形象。以系列产品的高价格为花瓷系列产品做出高档的注释，这样略低于主要竞争对手的主力产品就显得比较超值。在未来发展过程中，花瓷系列产品的长期存续和发展，能够有力拉升诗仙太白品牌和企业品牌，为企业发展注入持续发展的动力。
当企业的主力产品主力产品由成熟期进入衰退期时，这个产品必面临一个销量增长的瓶颈，关键是如何找到一些可以帮助我们销售实现更高水平增长的新营销策略与技术，提升老产品势能来巩固老市场，因此，如何激活老产品，给老产品重新注入新鲜血液，这将是企业屹立于市场不败的法宝。
众所周知，老产品一般有都会面临如下症状：价格过于透明，产品价格混乱，各店零售价格不一，渠道各环节利润空间相对较低，渠道混乱，市场串货现象频繁发生；消费者主动消费时客户却不愿意卖，甚至会发生客户不卖还造谣产品质量，时常让企业很无奈。
当一个产品遭到渠道封杀时，这个产品生命基本要很快进入到死亡的边缘线上，即使消费者消费忠诚度很高，但是由于卖不到，连续几次后就会转移消费新的产品。结合老产品面临的主要问题，在激活解决两个方面的问题：一是消费者买的到的问题；二是渠道推的问题。其中如何解决渠道或终端推的成为关键。
那么究竟如何激活老产品呢？
一、从产品与品牌方面激活老产品
一般来说老产品在一定区域市场畅销一定时期后，一方面会有大量竞品进行跟进模仿，另一方面如果企业在产品包装、公关宣传、终端形象维护、售后服务等方面的工作跟不上的话，就很容易造成产品逐步老化、品牌活跃度逐步降低的现象，最终造成消费群的逐步流失，产品逐步衰退。对此，我们在实践工作中采用的一些措施有：
一是，在保持产品主体视觉形象不变的情况下，适时的更新产品的包装，如保持外箱、瓶型不变，原有（木盒、铁盒、金卡）产品价格上提，以（白卡、塑印）产品填补原有价格；所以，依托产品升级，进行柔性提价，绝对不可以裸奔，直接提高产品零售价，这会导致渠道、终端的抵抗；
二是，加强产品在终端的形象维护，产品陈列、终端生动化宣传等一定要整齐规范，严格管理维护，让消费者一来到终端就能感受到老产品活力；
三是，除良好的媒体宣传外，有计划的不定期开展与目标消费群的公关互动活动，比如可以围绕时代焦点话题开展的事件营销、万人游、社区公益等等活动，以保持品牌的活跃度，拉近品牌与目标消费群的关系，避免品牌的影响力逐步衰退；
四是，在产品包装设计、品名设计、产品宣传方面一定要体现自己独特的地方，尽量减少竞品模仿跟进的机会，与同类产品形成鲜明的区隔，
二、从渠道方面激活老产品
老产品销量大，市场占有率高，销售渠道一般较长，一般包括经销商、二批商、终端商三个层面。
1、从经销商层面分析
一是，由于渠道利润降低，经销商维护市场的积极性跟不上。这类问题的处理措施就是加强对经销商的引导和改造，通过强化市场开发维护队伍、推行深度分销增加空白网点或市场来提高经销商积极性；实在不行就要考虑渠道下沉，减少渠道层级提高渠道利润，即取消经销商，直接由二批商来操作老产品，提高二批积极性。如推行“小区域独家代理制”，制造垄断格局（甚至可以2、3个乡镇形成一个独家分销商）；
二是，老产品的利润低，没有足够的利润支撑市场维护工作。这类问题解决的措施就是不与竞品比绝对力度，而是利用老产品的规模销售优势整合促销资源，抓住有利季节按照灵活隐蔽的原则开展好渠道各环节的促销和维护工作，适时的抢占渠道的资金和库存，遏制竞品的导入和拓展；
三是，指导经销商适时引进新品，以老产品带动新产品，通过新产品高利润点来填补老产品低利润点。
2、从二批、终端层面分析
在二批、终端层面层面容易出现的问题是由于经营老产品利润低，因此销售老产品的积极性降低，容易转移主推竞品。针对此类现象最有效的实施措施为：
一是，在确保价格体系稳定的条件下，分淡季和旺季对二批开展促销压货，抢占二批商的资金和库容，采取模糊返利、累计奖励等形式进行压货，避免客户再降价销售，压货后要控货提价，提高渠道、终端利润；抓住了二批商的核心利益，就抓住了销量。分销商（二批商）毛利增加100％左右（二批商的平均毛利很低，是最薄弱和最易突破的环节）；流通渠道的“两个一半”特点：一半销量在‘二节’，一半销量在‘二批’”。
二是，加强对二批商的业务跟踪、开展销售培训、开展阶段性销售竞赛等活动均可提高二批的积极性；
三是，通过终端陈列生动化支持或者开展陈列竞赛，来间接提高终端销售利润，同时强化终端形象维护、终端畅销氛围营造不够、刺激终端销售积极性。
其实，一般保障渠道“推荐率第一”存在两个办法：法则1、保障物质利益：毛利1.5法则；（不要贴现在价格上，陈列费、模糊返利、累计奖励等)；法则2、保障情感利益：加强客户沟通、管理、服务等。
企业发展需要实力，更需要机会，
机会源于何处，机会源于对手。
有的对手，是你学习的榜样，让你摸着石头过河；有的对手，给你留有充分的生存空间，让你在他们不在意的空间内，迅速发展。
一个小企业必须根据自己的资源状况，发现自己的竞争优势，选好竞争对手，快速出招，成就自己的成功。
否则，你只会在生存边缘苦苦挣扎，甚至连挣扎的时间也没有，就被对手消灭。
所以，对于小企业来说，找准对手，这是决定胜利的关键因素。
找准对手，在跟随中选择胜利
许多快速消费品行业的小企业，尤其是酒水行业，他们既没有产品技术方面的创新能力，也没有品牌积淀的优势，更没有一定的资本实力支撑，看到酒水行业的高利润，便一头扎入这个圈子，妄图从里面淘到大量的金子，结果多数都没有得到一个很好的结局。
这是为什么呢？
原因很简单，盲目的看到对手的成功，没有看到对手的优势，更没有看到自己的现状，没有选对跟随的对手，只是一味的跟随模仿，没有找自己适合自己的跟随之路。
选对对手，可以在竞争中，找到对手弱势点出发，击败对手；
选对对手，可以在跟随中，找到合适自己的发展方式，成就自己。
对于小企业来说，跟随策略，是没有错的，关键在于跟随谁，如何跟。
案例：跟随不是模仿，不是跟在别人后面吃屁。
我曾经服务过一个县级白酒企业，接手这家企业的时候，表面看，这家企业没有什么不足之处。系统非常完善，管理也很到位，问题就只有一个销量上不去，企业没有多少现金流。
我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面着手进行诊断，发现企业在跟随对手方面，永远是陷入在一种被动的局面中，根本无法创造自己的核心竞争优势，企业处在一种不断的付出，而产出却很少的恶性竞争之中。
做过白酒的人，都很清晰，目前白酒的营销模式无非就是以下几种：终端盘中盘，消费者盘中盘，直分销、深度分销、资源盘中盘等。
这家企业很有意思，看到对手在中高端价位酒卖的非常好，自己非常眼红，也跟着操作中高端酒；
看到竞争对手采取终端盘中盘的操作模式，自己也跟随着，买一部分酒店，结果呢？酒店虽然被买店，可酒店挡不住消费者自点现象和自带酒水的严重性，销量依然没有多大的起色。
看到对手再做团购公关，自己也跟着做团购公关，但是起色也是很小，许多消费者吃了拿了，但是就是不消费者，甚至把企业赠送的酒，放在熟悉的终端去销售，也不愿意消费，
什么原因呢？
很简单，企业的品牌力还没有达到支撑中高端酒的价格带。
也许有人会问了，那就大力进行品牌推广，塑造品牌在消费者心中的中高端形象就是了。
说的很简单，品牌的教育是一个很花资源（资金实力、社会资源、历史文化等），很花时间的一个过程，想横空塑造一个中高端品牌不是一个毫无支撑力的酒厂所能做到的。
企业陷入在一种煎熬的状态中，请了许多咨询公司为之服务，由于只是陷入在一种营销细节上的整治，也就是前面所说，系统方面做的很不错，但就是没有多大改变。
面对这种情况，我只问了两个问题：
1、跟随一个处于垄断地位强势品牌，而且没有差异化的营销策略，你能从对手嘴里抢到饭吃吗？
2、一个品牌的建立是什么才能建立起来呢？
从强势对手嘴里抢饭吃，这在选择对手方面，就是一种错误的选择。一味的跟随强势对手常用的营销策略，即使你做的再为极致，也只是“广打雷，不下雨”，是一种资源投入的浪费。
一个小品牌的建立，靠的是销量，销量是托起品牌这杆大旗最有力的武器。你有多少资源进行品牌推广，你推广力度有竞争对手大吗？一切都是弱于对手的基础上，与对手进行直接对抗，这显然是战争中大忌。在这样耗战下，面临的只有一个结局，就是透支企业，等待死亡。
许许多多的小企业，都容易触犯这样的一个毛病，就是把学习和超越挂在嘴上，但是却不知道如何学习和超越。
跟随的本质，是企业发展之路上找到一个能够学习的成功对象，按照他们的发展轨迹，结合企业现状，制定营销战略与战术，这才能确保自己在现实的市场竞争中，有自己的一份立足之地。
一个小企业的发展路径，必须经过三个阶段，一是规模阶段，二是品牌阶段，三是结构性发展阶段。
对小企业来说，首先要解决的问题，是销量，是规模，是现金流的问题。有了销量，有了规模，有了现金流，品牌自然而然的就会被塑造出来。
所以，我对这家企业说，你如何根据你现有的资源优势，找到一个跟随的对手，如何快速的实现产品销售的规模性增长，这才是最为关键，不要再跟着强势品牌后面吃屁了。
一个小企业生存的关键，找到合适的产品，选择合适的渠道，匹配配称资源，还是能够创造出适合自己的生存的环境。
对手不在县城的做的非常强势，对手不在中高端产品做的强势吗？我们为什么不能学习稻花香呢？我们为什么在制定跟随战略上学习稻花香的营销策略呢？
后来，这家企业跟随学习稻花香的营销模式，选择强势对手不在意的价格带，选择强势对手不重视渠道，选择容易歼灭的对手的市场，采取稻花香的人海战术，采取的稻花香金网工程等等，在他所在县级市场很快成就了自己的品牌地位。
一、打造根据地
对于区域品牌而言，在资源有限，无法支撑长期高投入时，我们更主张在县级市场或更窄的市场的建立根据地市场，然后通过县级根据地市场积累的资源的和信心去建立市级根据地市场，
根据地市场与普通市场的营销原则不同在于它一定要符合聚焦原则吗，通过聚焦形成强大的穿透力，快速占领市场。
根据多年酒水咨询服务经验，我们总结根据地突破的六大原则。
第一：市场聚焦原则
市场聚焦是尽可能的收缩市场范围，直到企业能够形成绝对优势为止。我们认为，市场聚焦最好是县为市场单元比较好，如果实力不足以在县形成优势，也可以以乡镇为目标。以市、省为单元建立根据地市场，应该在众多小根据市场形成之后。
第二：产品聚焦原则
产品聚焦原则就是“单品突破”，拿一个产品打出形象，成为企业的主导产品，若果一次推出的产品太多，反而可能因为分散资源而形成所有产品都无力突破的现象。单品突破并不是只销一个产品，而是主推一个主导产品。
第三：资源聚焦原则
企业资源投放通常是“量入为出”，销量大市场资源多。但是，根据地根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”。“以十当一”“要搏不要试”
根据地市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。
举一个简单的例子，为了打合肥市场，实现两个亿的销售，企业需要花掉8000万-1个亿的市场投入费用，而后若实现三个亿的销售，可能花费的还不到1个亿的市场费用。如今，为了确保这两个亿的战略销售目标能顺利实现，在实际操作和推广过程中，企业必须要花掉8000万到一个亿的费用去打牢市场基础，这样后面的工作才会越来越轻松。没有这种霸气，区域强势白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者带来震撼性的效果。
事实上，但凡成功的区域强势白酒品牌基本上都遵循了这一推广法则，至少在品牌的霸气氛围营造方面，给消费者和外界的第一印象是很强烈的。
第四：人员聚焦原则
分片包干、画地为牢是根据地市场建设的大忌。根据地市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，根据地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。人员聚焦原则，可以分为两个阶段：开发阶段以厂家人员为主，并有足够的销量，进入市场维护阶段，可以以经销商的人员为主。
第五：爆发式突破原则
爆发式突破的特点就是速度快、力度大。有三大作用：第一：让对手还没来得及反应，已经取得了领先；第二，在终端和消费者形成一种氛围，即必须赶上新一轮机会；第三，爆发式突破能够瞬间唤醒终端和消费者的记忆，能够迅速占领终端的心智。
第六：网点动销原则
网点动销原则就是帮助客户把第一轮、第二轮、第三轮的铺货卖出去，形成销售氛围，
新市场突破，最忌讳只做铺货和政策促销两件事。那样的话，产品摆上架之日，就是产品滞销之时。产品铺货卖不动是正常现象，动销就是把卖不动这种正常现象变得不正常。动销由谁做主？主要由厂家和经销商来做。动销的目的就是增强终端的信心，把他们认为卖不动、没有品牌的产品卖出去。帮助他们卖出信心。只要实现了三轮以上的网点进货，市场就会形成良性循环。
在战争中，选对战场才是选择了胜利。有了诺曼底的登陆，才有了二战联军在欧洲的胜利；有了“农村包围城市”，才有了中国革命的最终胜利。
如果把营销看作是另一场战争的话，选对市场才是选择胜利。选对市场，指的是要选择对自己最有利的目标区域市场。
怎么定义“最有利”？具体说是三个标准：市场机会、规避竞争、建立优势。
市场机会
奈斯比特说：“成功是因为抓住了机会。”有些市场充满了颠覆领先者的机会，有些市场则没有任何机会。
规避竞争
营销的真谛不是要在过度竞争的市场攻城掠地，而是要找到竞争微弱的营销战场，在这样的市场中，只要很小的投入或许就能奠定胜局。
建立优势
企业的成长是优势区域市场不断扩张的结果。建立优势最有效的路径就是集中优势资源打歼灭战。再弱小的企业只要聚焦于局部市场，一定可以创造局部比较竞争优势，从而颠覆市场。如果选择了竞争对手已经建立了比较优势的区域市场，即使成功也必定会付出惨痛的代价。实践证明，县级市场比城市市场更容易也更快建立竞争优势。所以，市场选择要把区域收缩到自己能够形成优势的程度，也就是所说的“做小池塘里的大鱼”。需要强调的是，企业的主战场不是固定不变的，要随着企业的市场地位不断调整。
所以，企业确定选择根据地市场时，要满足以下五个方面：
条件一：有足够的市场容量；
根据地市场不是小市场，而是强大对手的薄弱市场。建立根据地需要足够的投入，只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。
条件二：不是对手的根据地
企业之所以要建立根据地市场，就是要通过根据地市场有效吓阻对手。同理，对手的根据地市场一定也有此功效。如果对手的根据地市场不堪一击，自己的根据地市场是否也是不堪一击呢？
条件三：经销商的有效配合
根据地市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场。
条件四：能够撬动周边市场
根据地市场的价值不在于它本身的销量，而在于他的杠杆效应的支点，通过根据地市场撬动周边市场，才能够使根据地市场价值极大化。
条件五：有一定的市场基础
根据地市场不能从零做起，要从好的市场做起。历史上曾经辉煌但后来萎缩的；与本产品有相同香型或口感风格的外来品牌表现较好的市场。
我们给企业确定的选择根据地市场市场的条件，初期一定要符合这五个条件，如果符合5个条件的市场已经开发完毕，就依次从后向前减去一个条件。如果只剩下最后1-2个条件，说明企业已经是大企业了，建立根据地市场的阶段已经完成。
领先法则
战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置的数一数二，
无论哪一类消费者其心中的任何一个价格位置上都只能记住一个至两个品牌，但很多企业都妄想和绝对强势的数一数二对抗，其实最终落入不三不四的境地。 只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会，两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态，前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。
如果在一个市场内，你的产品市场占有率并不是太高，而且不得不与更强大、更有实力的对手去竞争。一旦你认为你的产品无论从品质、功能方面都比竞争对手现有的产品更优秀（哪怕真的如此），很有可能你的营销战略一开始就犯下了错误。这个时候，你必须聚焦更小范围的市场，聚焦强势竞争对手不主导的价格带，聚焦资源，创造第一，这个时候消费者才能对你有着深刻的认知，故而主导选择你的品牌或者产品进行消费，市场地位就会提高，成功的几率也就更高。
人们能够记住的永远只有“第一”。
中国在奥运会获得第一枚金牌的运动员是“神枪手”许海峰，第二位是谁，几乎无人关心。
人们知道第一位驾车飞越黄河的香港演员柯受良，第二位骑摩托车飞越黄河的是青年农民朱朝辉，他比柯受良也许飞得更快，更勇敢，但影响力、知名度却小得多。
第一不是大企业的专利，中小企业同样可以把第一作为目标。
如果不能全国第一，完全可以省内第一、实际市场第一、县内第一、乡镇第一。
一个农民可能不知道世界首富是谁，但知道本村谁最富有。在市场上，再小的第一，也是占有者绝对的竞争优势。
对于白酒市场来说，按照市场范围与市场份额的双重标准，企业可以划分为强龙企业（市场范围大、市场份额高）、地头蛇企业（市场范围小、市场份额高）、地龙式企业（市场范围大、市场份额小）、熊猫式企业（寄居一角，特色生存），
最可怕的是地龙式企业，属于广种薄收的靠天收模式。熊猫式企业属于隐性发展企业，虽然市场不大，但是因具备特色，消费群体固定，依然能活得有滋有味，这类企业属于家族特色企业，就特色而言，可能因为其“唯一”而成就“第一”位次，所以依然能够生存下去。
看一个企业营销是否有力量，是否能可持续性发展，不在于其销量大小，而在于其同类别排名第一名（同一价格带，同质量市场）的市场有多少。企业发展不是简单的销量扩张，而是销量第一的市场不断扩张。
根据第一法则，企业做事情尽可能以“第一”为起点。
第一类，就是区域市场份额第一。
如果企业做不到市场份额第一，就收缩市场直到形成第一为止。哪怕营销单元缩小到乡镇级市场，都要做到市场份额绝对第一的位次。
如，小角楼酒在某些乡镇市场。
我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。
调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。
这里所说单品突破，并非是说就依靠一款产品打天下，而是说企业要把有限的资源聚焦到这个能够上量的主导产品上，依靠主导产品的带动力，做到“一人得道，鸡犬升天”，
提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶口子窖这一支单品。提起西凤酒，我们会想到什么？六年和十五年西凤酒。这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒成就陕西王的利器。提到种子酒，我们首先想到的柔和与祥和，在安徽各区域市场为种子开疆辟土，成就了种子酒在许多区域的王者地位。提起迎驾，我们首先想到的是迎驾银星，就是这款产品成就了迎驾在徽酒中的江湖地位。
这些都是单品的成功案例，充分验证区域型白酒破局法则――品牌产品化！
所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰的传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想固化为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人。
一、寻找一个适合你品牌支撑力的市场价格带，可能就是你成功打下市场的机会；
不适你做的，你选择做了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。
没有做不到的，只有想不到的。对于区域型企业来说，都是美丽的谎言。
想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西。
对于区域型小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。
对于区域型企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面：
一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不能改变消费者的消费习惯，不能创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；
二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；
三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手，
如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。
二、主导产品一定要有一个好名字，和独特的销售卖点，否则你很难让消费者记住或从芸芸众产品脱颖而出；
对于小企业来说，你的产品名字，必须把握这四个方面：
一是，读起来要朗朗上口，不拗口；
二是，或与地方特色、社会的民俗民风文化或与有一定的联系；
三是，或与企业自身的标志性的东西有一定的联系；
四是，产品的名字一定要有一定的延伸性。
特劳特甚至认为这是最重要的营销决策。一个好的名字能让产品瞬间在消费者头脑中生根并引发正面联系。
至于独特产品销售卖点，这对于小企业来说，可能很具挑战性，但却是最容易做到的，因为独特的销售卖点，往往多是概念性的价值点，并非一定要依托真正的技术支撑和工艺支撑等。
对于小企业来说，只有在主流的销售卖点上，进行差异化的概念塑造或升级。比如宣酒的“小窖酿造更绵柔”，古井贡酒的“手工酿造，年份原浆”，三井十里香的“粉韵柔香”，但必须把握这个概念点对于消费者和你的客户来说，很容易记忆，很容易传播就行了，并非一定要进行颠覆性创新。
因为区域型小企业，一是没有能力进行颠覆性的创造新的功能卖点，二是即使有你能力创造改变主流观念的独特卖点，但是也没有能力进行推广教育消费者，推广力不到，公信力就不足，很容易成为先烈。
白酒快速洗牌的阶段即将来临，一线名酒对二三级市场的下移，区域强势品牌对区域的市场精耕细作，外来品牌抢占区域性品牌生存的价格带，这些现象都给许多区域性、地方性小品牌生存带来极大压力和生存空间的压缩，
面对许多区域性小品牌甚至没有一个根据地市场，这是多么可怕甚至可悲的现状，企业连生存之根都不存在，谈何发展，谈何竞争。在投机中求生存，只会越做越窄，甚至连最后的一点蛋糕都会被对手抢食。
许多区域性小品牌总是沉不下心在一个区域小市场成就王者之后，然后再有目标、有策略、有步骤开发异地市场，而是采取机会性招商，到处忽悠，销售额年年徘徊在原地踏步，甚至下滑，让人心痛。
在这个高速洗牌时期即将来临，但凡企业发展速度低于行业发展速度，都有面临洗牌掉的危险。即使具备一定销售规模的白酒企业年销售增长不应该低于40％，否则就会很快进入成熟期，进入销售就会面临着下滑。而对于一个刚刚起步的白酒企业或者刚刚改制完成老牌企业，年增长如果连续两年销售增长低于80％，不仅不具备可持续发展的优势基因，必定会负债累累。，举步维艰。为什么说两年呢，第一年打基础，发展可能不怎么理想，但是第一年必定要快速发展，否则企业就会很被动，甚至资金投入困境，渠道就会很疲劳，消费者就会失去热情，竞争对手就会加速强压。
比如某新白酒企业，去年销售1000万，销售额不能低于1800万，销售额必须达到4000万以上，否则企业持续性投入就会产生问题，市场精细化建设或者扩张就会被动，除非企业外来资本非常雄厚。 因此，对于那些年低于80％年增长速度的区域性白酒企业来说都将面临着危险，所以说快速有效发展应该是区域性白酒类生产企业始终牢记的营销理念。
那么，如何才能快速有效的发展？快速打造强势区域品牌，做小池塘中大鱼，做多个小池塘中大鱼，这才是区域性品牌发展的王者路径。
你有多少个强势区域市场就意味着你有多少个强势阵地，你就是多少个革命根据地，没有根据地，不要谈招商。
这里的强势所指的是必须成为目标区域市场的第一名，第二名既为亚强势，第三名为生存性品牌，第四名以后统统为弱势品牌，除非靠自然流通，否则必定赔本。你的企业是不是陷入亏损焦灼状态中呢。因此，打造强势区域品牌，是任何白酒企业快速有效发展的惟一法宝。
那么如何成功地打造强势区域品牌呢？
一、根据地战略，决定着企业生存发展的命脉
任何一支能征善战且不断发展壮大的军队，必定有其进可以进，退可以退的能够自给自足的处于绝对垄断地位的稳定的根据地。一支没有牢固根据地的军队充其量是到处游击的草寇，随时随地都面临着覆灭的危险。
白酒企业的营销也是如此，更何况在中国所有的轻工业中，惟有白酒是中国最具历史和民族性的产业。由于白酒消费市场的特殊性，消费文化的多样性和复杂性，使中国众多的白酒品牌拥有更广阔的营销空间。即使你成就不了茅五洋泸郎这样的国家级名牌，你可以努力成为某一大片区域的强势品牌。如河北衡水老白干、山庄老家、板城烧锅酒，安徽迎驾酒、口子窖、金种子。如果连一大片区域的强势名牌也难以达到，不防打造地级市场强势品牌，如青岛琅琊台、济南趵突泉。，烟台古酿烟台，文登学在威海，宣酒在宣城、宝丰在平顶山等。
不管怎样，只要你拥有了强势区域市场，你就能够很好地生存下去。而且你拥有的这个强势区域市场，如果是你的企业所在地――大本营，首先要祝贺你已经有了攻城掠地的大后方，只要你的根据地能够长期固守（绝对垄断地位），那么纵然你远征的阵地出了问题，你仍可以回到家里（根据地）休养生息，以备再度出山。
因此一个白酒企业要想获得可持续性的快速发展，完成战略布局的第一步就是：以企业所在地为轴心划圆，最大限度地打造牢固的不可被他人占领的强势地方名牌。要锻造成可持续性发展的地方名牌，就必将以下几点整合到位。
1、根据地市场垄断化
无论是县级根据地市场还是一个地级市的根据地市场，都必须以城区为圆心展开纵深发展与全面覆盖，成为绝对第一品牌时，销售量要力争超过1个亿，甚至更多，
如宣酒在宣城，皇沟在永城，宝丰在平顶山，文王在界首，种子在阜阳等。
2、主导产品标杆化
主导产品代表企业的品牌形象，也决定市场竞争力！因此，建立区域发展的主导产品、建立区域某一价格带的价格标杆，才能形成产品联动，引导消费。洋河蓝色经典、口子窖、西凤六年都成为区域市场的主流消费产品，并且是中高档市场的价格标杆，与区域跟随品牌拉开了距离。
3、主导产品升级化
主导产品老化、替代产品推广不力是区域强势品牌市场下降、被竞争品牌超越的主要原因。不断提升主导产品的竞争力，延长主导产品的生命周期，是区域强势品牌持续发展的关键。为此，主导产品必须要完成价格、产品、区域三个层面的升级！
首先，价位升级。保持主导产品的竞争力，关键是价格引导消费、保持价格标杆。()口子窖导入市场时进店价格58元/瓶，八年时间，经历了四次成功的价格调整，分别是62元、68元、78元，在安徽市场一直是中高档价格的引领者。无独有偶，洋河蓝色经典、西凤陈酿年份酒都是随着市场的成熟，价格持续提升。价格持续提升，引导消费，保持了高端的品牌形象，又保证了渠道利润，增强了渠道的竞争能力。
其次，产品升级。产品的包装、口感、产品线延伸要适应市场变化而不断调整，以保持产品的个性、保持品牌的新鲜度。口子窖、洋河蓝色经典、西凤陈酿等产品都是在保持整体风格不变的前提下，对包装、度数、防伪不断进行改进，而五粮液、茅台等高端的全国化品牌也是如此。
4、核心渠道统一化
对于区域品牌而言，核心分销商、核心终端、核心团购资源是市场稳定的三大关键点，只有统一的渠道模式，针对核心终端、团购形成统一的管理模式和操作规范，加强核心终端的掌控，市场才能稳定。口子窖建立直销体系、培养最优秀的终端型经销商，对核心终端的统一掌控，形成了联动；洋河蓝色经典以“1+1”模式，在区域市场建立直销队伍，协助经销商直接掌控终端，启动核心消费者；西凤六年统一的促销、公关、团购，保持了区域市场的均衡发展。
5、价格管理刚性化
建立刚性的价格策略和严格的管理控制系统，确保主导产品的价格稳定，是保障品牌形象、增强经销商信心的关键。西凤六年、口子窖、洋河蓝色经典全省统一价格，市场成熟期保持终端价格的高度稳定，使渠道利润随着销量增长而增长，是他们占领区域市场多年的重要原因。
6、品牌工程美誉化
对于一个地方名牌来说品牌知名度已经很大，做不做广告已经不是那么重要，但打造品牌美誉度必须要成为企业系统性推广工程。所以，系统性的公关性公益活动才是使地方名牌永保企业或者品牌美誉度，来进而维护与保持消费者忠诚度。
7、执行体系高效化
多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何型增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键。
首先，形成全员营销的意识，做到真正以市场为中心。区域强势品牌往往由于阶段性的成功，而产生小富即安的心态，危机意识、使命感、凝聚力减弱，是企业发展的根本问题。因此，建立企业愿景，打造了持续学习、创新的企业文化是提高执行力的关键。
其次，组织专业化分工，建立现代化的组织架构。例如，建立分品牌独立运营、独立核心的事业部制；实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。例如，在区域市场建立分渠道管理组织，打造专业化的终端管理团队。
第三，加强统一政策调控和统一市场管理。成熟企业更是战略制胜和系统制胜，因此，只有强大的统一管理的调控能力，才能保持整体市场的协调发展。
企业因体制或经营原因让企业陷入经营困境，又无力通过自有力量成就品牌快速崛起，能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿和强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品阵容，利用社会商业资源迅速抢占市场，
狼群法则，在酒类营销中其实是一种多产品、多品牌汇量式增长的营销模式。这种模式，存在两种方式，一是厂家主导的多产品模式，一种是商家主导的品牌买断或者贴牌模式，这里主要谈的是商家主导的产品或品牌买断/贴牌的狼群法则。
一、狼群法则需满足的条件
对于区域性白酒来说，当企业因体制或经营原因让企业陷入经营困境，但仍留部分市场和产品优势地位，但企业无力通过自有力量成就品牌快速崛起，这个时候企业能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿或者强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和经销商的买断形式，利用社会商业资源迅速抢占市场。
利用狼群法则，企业需满足的条件：
1、有一定的品牌基础；
2、有市场标竿支撑；
3、局部市场强力广告投入；
4、丰富的产品线开发；
5、大经销商资源获取。
6、进攻强大对手，利用商业资源力量，多产品围攻；
7、或者防守市场，利用多产品，垄断商业资源力量，使对手没有机会进攻。
目前，这种狼群战术也是倍受争议的营销模式，很多业内人士认为这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。
其实，在企业还没有足够的实力亲自操作主导产品、主导市场的时候，在没有比品牌买断模式，更能够加速企业复兴与快速崛起，这就是通过“群狼战术”进攻对手，激活品牌，占领市场，“先乱后治”的营销策略。
二、狼群法则成就许多企业的快速成长
山东扳倒井就是利用狼群法则实现企业快速成长与市场占领，在市场推广过程中采取的是“多系列品牌买断发展策略”，这也是其受到争议最多的地方，很多业内人士认为这样的营销策略太乱。但是笔者发现，在淄博、东营、滨州三个强势区域内，扳倒井的主销品牌差别很大。如淄博市场上，扳倒井的主销品牌是终端售价20多元的8年原浆、60多元的世纪经典。在东营市场上，终端售价30多元的豪华三星、50多元的蓝宝石、100多元的世纪典藏得到消费者的广泛认可。在滨州市场上，极具地方特色的四环五海、大三星等成为高档酒店消费的新宠。
不仅各地的主销品牌不同，即使在同一地级市场内，扳倒井也同时设立多个买断商，买断商可以根据自身状况开发买断产品，并制定相关产品价格和销售政策。由于太多的买断商在各自渠道投放自家买断产品，因此，即使在相对成熟的区域市场内，不同的渠道，不同的终端，很难见到相同的产品，
这种分区域、多品牌运营模式的优点在于：每个主销区域的主销品牌各异，能有效避免区域间窜货现象的发生；能够有效规避单一产品价格透明度高、利润空间小的弊端，从而有效提高经销商的积极性。
但是，多区域买断操作极大地削弱了厂家自有品牌的影响力，使厂家对品牌的控制力减小，盲目开发买断产品也造成扳倒井产品体系混乱，不利于其长足发展。也有业内人士指出，扳倒井实际上是在奉行“先乱后治”的策略。自始至终，扳倒井在所有广告传播上，都紧紧围绕企业自有品牌“井藏”、“珍藏”系列展开。但是，由于渠道主要控制在买断商手里，买断商对企业主打品牌的推广并不积极，因此扳倒井所致力打造的品牌形象和消费者所能见到的产品存在着很大的脱节。
汾酒集团应该是白酒行业运用“狼群战术”的先行者。在前后，为了维持在山西市场的强势地位，汾酒集团开始大力开发买断品牌。据山西太原经销商反映，目前汾酒在山西绝对强势，市场上充斥着各种各样的汾酒系列品牌。厂家起初只是开发杏花村系列，到现在竹叶青、青花瓷汾酒、老白汾等主销品种大部分被买断，品牌开发的步子迈得越来越大。据不完全统计，目前活跃在山西的汾酒品牌有上百个之多，其中杏花村家家酒和老白汾酒成为市场上的佼佼者。
汾酒“狼群战术”的成功给那些割据者们提供了经验。自以来，越来越多的白酒品牌开始在自己领地内采取这种战术，这其中西凤在陕西、伊力特在新疆、富裕老窖在齐齐哈尔的表现比较突出。
20以后，外来品牌大举进入陕西市场，逐步蚕食西凤的市场份额，为了应对这种危机，西凤联合当地经销商和其他行业的大公司共同开发了数十个系列品牌（如低档领域的西凤家乐、西凤家宴、西凤特酿等，中高档市场的西凤六年、十五年陈酿酒、铁盒西凤等）对外来品牌进行围剿，这其中好猫酒业代理的西凤十五年销量特别好，已经占据了西安高档白酒市场近一半的份额。西凤依靠这些资源丰富的买断商迅速崛起，重新成为陕西白酒市场的主流。
伊力特作为新疆白酒第一品牌已有数载，它面临的威胁主要来源于肖尔布拉克、白杨等逐年壮大的地产酒。为了应对同门小兄弟的竞争，伊力特从开始大力开发买断品牌。目前，伊力特的开发品牌已由三年前的几个发展到现在的数十个，其中“珍酒”和“金酒”两大系列在乌鲁木齐走势良好。这些买断品牌为伊力特巩固在新疆的龙头地位做了极大的贡献。不过新疆一业内人士认为，肖尔布拉克的快速崛起给伊力特带来了不小的麻烦，伊力特要想形成汾酒那种称霸局面还需在品牌开发上下一番功夫。
富裕老窖也是行业内较早使用“狼群战术”的厂家，不过由于其影响力有限而不为行业所熟知。据了解，富裕老窖已经在齐齐哈尔潜心耕耘了近。该酒于进入终端之后，市场操作基本上由品牌买断商掌控，厂家很少参与市场运作。目前富裕老窖在齐齐哈尔的开发品牌将近有20个，年销售额在4000万～5000万元，市场份额在60%左右，其中齐齐哈尔大秋酒业经销的“三套马车”系列和“小农庄”等品种销量最好，与时代丰华经销的猎户产品，光在哈尔滨市场就销售6000万。另据了解，该酒在大庆和哈尔滨的市场操作过程中也复制这种模式并取得了不错的效果。
本人在就提出厂商协同营销的法则，虽不断的经历众多酒水咨询公司改写与推广，但是在实际营销中却没有真正的、落地的被广泛应用，
面对中国白酒行业急需调整与创新的节点上，我再度提出协同营销的思想与观点，希望能给浮躁、迷茫的白酒企业以及经销商们提供些解决之道与持续发展之道，尤其是区域弱势企业更需深刻理解其中思想与策略。
随着市场竞争趋势的变迁，营销环境已经开始对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际需求，不断的调整自身的定位，通过营销价值链协同运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。当今市场营销的竞争已经由过去的某一节点上的竞争，升级到整个营销价值链的竞争。
单纯的厂家主导行为或者商家主导行为，未来都潜存在着巨大危机（厂大欺商，商大欺场），都难以在未来市场竞争中形成强大的合力进行共同发展。故此，厂家和商家如何相互联合，整合资源，提高资源使用价值，节约成本，达到共同赢利，已成为新竞争时代厂商最为关注的问题。
协同营销是指厂商之间共同打造关于产品、渠道、终端、促销、培训、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：
一、产品协同管理
产品协同营销的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营、市场需求的一种产品。
在中国白酒营销，很多企业经常通过不断研发推出新品进行招商，依靠媒体招商、人员招商、会议招商等手段来提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品往往以失败而告终，对经销商来说成了不可抵抗负担，对厂家来说虽然获取的汇量式增长，但对企业的信誉与品牌都是一种侵蚀与伤害。如西凤酒目前采取多品牌、多产品战略，其实就是为了销量不计后果的饮鸩止渴的短期行为。
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
厂家业务人员、市场企划人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
最近几年，中国白酒企业喜欢依靠不断开发新产品和高空轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。
孰不知，研发众多的新产品导入市场，虽然能够找到部分经销商合作，但是在一个区域市场，如果在主导产品或者主导品牌的产品还没有成熟时，很容易削弱主导产品的力量，而且容易造成产品线的混乱，导致主导产品难以在市场呈现强势品牌形象，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心，
其实，这些并不是最可怕的，可怕的是，研发的新产品如果无法切入主流价格，无论经销商怎么推广，都是不温不火的表现。
如名酒企业让业务经销商买断的一款产品，价格定位在400元，如今高端消费受阻，该经销商打了3000万给厂家后，厂家就不管不问，让经销商自生自灭，该经销商接了这款产品犹如一个很烫手的山芋，进退两难。目前只能自己内部消化，招商处于很艰难状态。
面对市场竞争，我一直推崇单品突破市场，就规律而言，一般将产品分为以下三类：
一是，大众主流消费产品。这个价格带的产品一般适合大众性人群消费，虽利润较低，一旦教育成功，能够通过规模创造利润。这种产品一般对于资源相对比较薄弱的企业，采取把这个价格带产品作为主导，进行推广教育，能够缩短培育周期，快速实现市场突破。
二是，一般政商务消费产品。这类产品单品利润较高，对销量、利润贡献以及对提升品牌都有很大的作用，同时也是未来影响市场的主要产品。这种价格带的产品，对于企业资源比较丰富，品牌有一定影响力的企业来说，可以以入市就把这个产品作为核心主导产品进行推广教育。
三是，高端政商务消费产品。这类产品一般是品牌形象产品、体现产品层次，不属于主流消费价格带产品，销量一般不会太大，属于长期培育型产品。这类产品企业一般不要作为主导产品，只有等主导产品的影响力足够大，或者主流消费价格升级到这个层次的时候，这个产品才会真正上量。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发其他机会性、补充性的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、渠道协同管理
虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。如湖北人人大经贸与白云边的合作，安徽益力商贸与古井合作，杭州新友与泰山的合作等。
相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：
1、渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；
3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；
4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；
5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
目前，已有许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界。如，娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！格力电器的联销体系，洋河1+1模式，都基本上都是厂商一体化、协同营销的表现方式。
企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络、核心消费者等营销数据库；
通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；
通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量；
通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。