企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。这次为您整理了企业文化案例【8篇】，您的肯定与分享是对小编最大的鼓励。
一、 国外的成功案例举例
1、美国IBM公司：将企业文化与员工行为规范、任职标准、人才培养与选拔有效结合，形成系统的文化传承，以及在郭士纳在IBM变革中以文化变革为首的企业文化变革。
2、美国GE公司：以4E核心价值推动企业变革，以企业大学将文化变革与战略变革一致行动，以核心价值观选拔与培养核心人才。
3、美国3M、谷歌公司：以创新核心价值观，建立企业行为规范、员工创新行为政策、工作环境布置、工时安排、薪酬福利等，确保企业产品不断创新升级。
4、日本丰田公司：以精益生产文化，全方面打造精益文化道场、企业政策，在日常行为中熏陶落地精益文化。
二、 国内的成功案例举例
1、 华为：形成《华为基本法》，对企业文化行为进行有效考核，考核结果与任职资格、薪酬发放、股权分配、任职任免等员工利益直接有效挂钩，打造了战斗力团队。
2、 海尔：建立企业文化部，建立《海尔人》报宣传阵地，系统化进行企业文化宣传，充分提炼文化故事，如砸冰箱的故事等，将企业文化宣传与企业品牌宣传、员工教育进行了卓越成效的结合。
3、 联想：系统化进行企业文化理念提炼、行为规范建立与考核，深入进行企业文化“入模子”培育，广泛开展企业文化建设的对外宣传等。
甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。
甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。
接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。
部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。
一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。
又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。
体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。
部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。
部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。
此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。
项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。
沃尔玛：尊重每一个人
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。
顾客就是上帝
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。
尊重个人
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。
山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。
因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。
联想之道：“说到做到，尽职尽责”
说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、 “精准求实”；遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。
尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、 “创业创新”。
1种文化：“以人为本，客户至上”
联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：
（1）员工个人的追求要与企业长远发展目标一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才可能得到实现；
（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；
（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
2种意识：“客户意识” “经营意识”
联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”
联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准
对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求；标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义；标准：让服务的对象感到满意。
对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系；标准：双方易于接受的管理与被管理。
经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。
经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱；节流就是节省开支。
3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”
管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”
做事三准则：
第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；
第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；
第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。
处理投诉三原则：
第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”；
第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”；
第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
4个“四”：
“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”
联想精神四个字：“求实进取”；达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界
联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”
联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。
问题沟通四步骤：
第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”；
第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”；
第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”；
第四步，是“找到双方共同上级去解决”。
5个转变：
“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作；
2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；
3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”（内、外）负责；
4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；
5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。
宜家：平等和容忍
瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。 无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主义的用人理念
宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。 由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。
鼓励员工从顾客的角度看问题
在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。
为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。
创始人的魅力
其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”
拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。 1951年，宜家发表第一个目录册（直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目）。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。 当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。
而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒。”
企业文化作为组织的“软约束力”，在企业的生存和发展中发挥着愈来愈重要的作用。尤其在国际国内竞争更加激烈的今天，企业文化作为企业的核心竞争力，更应该发挥其协调和凝合作用，来增强组织凝聚力和认同感，使组织立于不败之地。
一、中铁二局的发展概况
作为世界500强企业——中铁二局集团有限公司（以下简称中铁二局），在半个多世纪的发展中，高举贺龙元帅亲手授予“开路先锋”大旗，逢山开路，遇水架桥，共修铁路100余条，共计14000余公里。目前，总资产达330余亿元，年综合生产能力400亿元以上，各类专业技术人员1.2万名。拥有全资及控股子公司16个，控股的中铁二局股份有限公司是中国铁路建筑行业第一家上市公司。
中铁二局的发展离不开企业文化，而中铁二局也一直重视企业文化的建设，把把企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分。经过几代中铁二局人的齐心协力、精心打造、接力传承，形成了以“开路先锋”为特质的企业文化。可以说中铁二局的每一次突破，每一次伟大的成就，都离不开企业文化的强大驱动力。
二、中铁二局企业文化的发展简介
中铁二局是隶属于中国铁路工程集团有限公司所属的大型国有企业，它的发展并不是一帆风顺。中铁二局凭借其特有的奉献、创新、开拓精神，取得了令人赞叹的成就。同时，以“开路先锋”为核心价值观的企业文化也不断的发展和完善，并成为无数中铁二局人的精神支柱，为企业的发展提供了不竭的动力。
大体上，中铁二局的企业文化发展可以分为以下三大阶段:企业文化孕育阶段、企业文化初步形成阶段、企业文化的系统建立。企业文化的发展是也是和企业的发展密切联系的，企业文化的发展和不断完善给企业的发展提供了强大的精神支持，增强了企业的凝聚力。企业的发展也不断丰富和完善企业文化的内容，使企业文化在实践中不断进步，为企业文化的建设提供资金和组织保障。
中铁二局打企业文化发展迄今，已经形成了比较完善的内容和支持体系。以“开路先锋”为核心价值观的企业文化，也不断渗透到组织的方方面面，可以说企业的每一次进步和成就都离不开企业文化的精神支持。
三、中铁二局企业文化建设成功因素分析
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式①。企业文化是企业发展的内在驱动力，企业文化的形成和发展是一个潜移默化长期的过程。通过分析中铁二局企业文化的建设，下面分析一下企业文化成功的因素:
1、组织保障
首先，机构保障。从公司建立至今，公司机构多次做出调整，但是一直保持着专门的负责企业文化的机构——文化部和党宣部。并有专门的企业文化网站和报刊，有一支专门的企业文化建设队伍。其次，领导支持。一直把组织文化的宣传和建设摆在工作日程，及时发现并解决企业文化建设中存在的问题。并努力打造适合组织发展战略，员工和社会认可的优秀企业文化。其次，资金保障。集团公司一直对企业文化建设高度重视，并划拨专门的用于企业文化建设的经费。
2、制度保障
企业文化建设必须坚持内化于心，并以制度形式固定下来。为此，公司制定了《中铁二局集团企业文化建设纲要》，规定了企业文化建设的主要原则、任务、运行方式等。依托于这些企业文化的内在动力，通过外在的品牌效益，提高中铁二局的凝聚力、信誉、形象。
3、品牌彰显实力
只有把企业品牌融入到企业文化中，让企业文化在企业品牌中发挥独特的作用，才是打造企业品牌的关键。因此，从企业文化层次上提升企业品牌，是非常有效地手段②。
在中铁二局的企业文化建设中，把建设品牌工程作为企业文化的最终落脚点。充分发挥企业文化在建设企业品牌中的重要作用，力求打造出一个又一个精品工程。中铁二局凭借其品牌效应，也树立了良好的信誉和形象，取得了社会各界的信任和支持，为企业长期的战略发展奠定了坚实的基础。
4、以人为本，文化育人
企业最重要的资源是人才，对企业的管理归根结底是对人的管理。中铁二局在企业文化建设中，始终坚持尊重人、发展人、凝聚人，充分发挥员工的积极性和参与性。
（1）员工培训方面。公司每年对新员工进行集中进行培训，介绍企业的发展历程和成绩，展望企业的发展前景，使他们感悟认知中铁二局企业文化。
（2）加强工地文化建设。特别对老、少、边、穷地区的工程项目，创造条件，加大投入，确保员工能看上电视、打上电话、看上报纸。
（3）发挥榜样作用。长期以来，坚持每年评选10件大事、推选“十大功臣”、“十大科技拔尖人才”、“十大杰出青年”、评选“劳动模范”，大张旗鼓地宣传公司涌现出的全国劳动模范、“五一”劳动奖章获得者和全国“三八”红旗手等为代表的先进模范人物，策划大型表彰活动，组织先进模范事迹报告会以及巡回演讲活动，最大程度上激励员工不断进步和学习。
5、做好公共关系。首先，为了扩大企业知名度，树立良好形象。举办多次大型庆典和社会公益活动，向社会多角度、全方位展示“开路先锋”企业形象和团队精神。其次，通过杂志、专门企业文化网站、丛书和工地宣传橱窗等多种途径宣传企业精神，传播企业文化，宣传中铁二局品牌。
任何企业的发展都不可能一帆风顺，中铁二局正是凭借不断完善的企业文化为企业提供了强大的驱动力。中铁二局在取得巨大发展的同时，也不断加强企业文化的建设，去粗取精、去伪存真，不断丰富和完善企业文化。
乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。
企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。
公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。
第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。
时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
优秀的企业文化
万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
企业愿景
“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；
5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；
6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
9、为投资者提供理想的回报。
企业宗旨
“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：
1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；
2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；
3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；
4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
核心价值观
“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：
1、客户是万科永远的伙伴
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
专业化+规范化+透明度=万科化。
规范、诚信、进取是万科的经营之道。
万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
万科反对任何形式的官僚主义。
4、持续的增长和领跑
万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。
通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。
万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。
1克拉文化的体现
20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的`管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。
培养可持续发展的职业经理队伍
万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的。诱惑”。
毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。