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在国家“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的指引下，企业信息化成为现代企业不断发展壮大和保持永久竞争力的良药。然而，大量的文献研究资料[1-4]证明企业进行信息化建设面临着巨大的投资风险，并不是所有的信息技术投资都能带来相应的收益，甚至出现有些企业因信息化建设而破产倒闭。这些现象都表明如何进行信息化建设，即企业信息化应用模式采纳问题的研究是一个非常重要而且迫在眉睫的问题。特别在21世纪人类进入网络经济时代，当电子商务成为企业信息化发展的重要方向和引擎时，基于价值增值的企业信息化采纳模型的研究就显得更为重要。
本文旨在探索电子商务背景下企业信息化采纳模型和企业价值增值的关联性程度，从而为企业进行信息化采纳模型选择提供指导和参考。从理论角度看，它可以拓展企业信息化问题的研究领域，形成基于电子商务的企业信息化理论研究体系；从应用前景看，它有助于提高以电子商务为发展目标的企业信息化的建设步伐，寻求信息化和工业化相互融合协同发展的方法和手段，为企业的信息技术应用投资提供决策依据，有助于促进企业的信息化建设投资和其商业价值增长保持同步，最终实现效益导向的企业信息技术应用发展目标。
一、文献综述
（一）企业信息化及电子商务应用模式研究
通过对国内外有关信息化应用模式研究文献的系统回顾，可以看出学者和专家们从不同角度对此进行了研究，如Paul Timmers[5]和Michael Rappa[6]从广义层面阐述了企业信息化商业模式的内在本质；李琪[7]以电子商务企业远景发展规划为基础提出了电子商务项目建设的“四流五式”模式；聂规划、刘勇军[8]系统地对信息化技术应用模式的实施与危机管理模式进行了探讨和分析；基于协同商务运作从供应链视角出发，于晓胜[9]指出基于电子商务的企业信息化应用模式包括商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五部分。相对而言，于晓胜的研究结论较系统、全面、科学，因此，本文将以此为基础构建面向电子商务的企业信息化采纳模型。
（二）企业信息化及电子商务价值研究
关于企业信息化建设实施效果的研究，国内外许多专家和学者都进行过不同程度的探讨。就信息化应用的价值而言，目前不少学者和专家从多个角度采用不同指标对其进行考察和度量。Bacon，Janmes[10]认为支持明确的商业目标是投资IT项目的首要原因，Kathy Schwalbe[11]从财务角度对IT投资项目进行评估。其他一些学者，如MM.Parker[12]、The Standish Group[13]、李小卯[14]、徐强[15]、李清[16]等在对信息化经济价值评价的基础上，都增加了非货币性度量的指标。总体而言，企业进行信息化建设主要是为了增强其竞争优势，提高企业效益。但是，在电子商务快速发展的今天，企业的信息化建设出现逐渐偏向电子商务发展的趋势，而电子商务强调各参与实体间要科学交流、相互协作。因此，从根本上来说，网络经济时代企业间的竞争更追求协同竞争，强调合作共赢，即企业要构建以协同效应为基础的竞争机制。基于此，本文采用价值链有关理论研究企业信息化的价值增值问题，分析探讨电子商务背景下企业信息化对客户、供应商、竞争者和服务商所产生的作用，以及由此给企业带来的价值增值，其价值主要由核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个层面构成。
（三） 企业信息化及电子商务应用和企业价值增值关系研究
通常而言，企业的信息化建设及电子商务应用不是一蹴而就的，而是一个长期不断完善发展的过程，今天的投入不一定立即就能有相应的产出，甚至有可能永远产生不了效益。这就是目前很多企业在信息化投资方面普遍面临的一个问题：“信息悖论”，即信息技术的投资虽但没有带来企业的同步发展，相反，其后续不断投入的资金和时间却成为企业前进的羁绊[17]。在总结我国企业信息化技术发展现状及其应用水平的基础上，司林胜[18]认为我国企业信息化应用水平与企业价值增值之间没有必然的联系，这或许与我国的整体信息化建设水平不高有关。就目前而言，我国企业的信息化建设，特别是电子商务的发展仍处于摸索时期。许多企业对信息化应用认识不到位，盲目跟风进行信息技术投资，结果往往差强人意。这些都是源于企业的信息化投资分析体系不科学、投资管理机制不健全，以至于信息化建设未能给企业带来实质性的价值增值[19]。
二、研究框架与相关假设
在文献综述的基础上，针对电子商务背景下企业信息化采纳模型如何影响企业的价值增长这个问题，本文提出一个研究框架，如图1所示。我们认为，面向电子商务的企业信息采纳模型是指网络经济时代企业信息化商务运作模式和盈利模式，其主要包括商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五部分；面向电子商务的企业价值体系是指企业信息化对企业本身的价值增值作用，主要由企业核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个方面构成。
图1研究框架
为了更好地理解研究框架，在此我们对面向电子商务的企业信息化采纳模型构成和企业价值增值构成进行详细的说明和解释。
企业信息化的商业模式是企业进行信息化建设的指南，是参与信息化项目建设各利益主体间的相互关系和其作用的组织方式和结构体系，表现为信息化项目的建设规划、实施方案以及未来的获利方式等，具体包括远景战略、目标客户与产品定位、收入模式和利润来源、核心竞争力等。面向电子商务的企业信息化技术应用模式是保证企业信息系统得以正常使用和出现意外故障时能够及时恢复、维护的软硬件系统及其配套资源的总称，具体包括网络系统、数据库系统、技术开发策略和模式、软件应用系统等。面向电子商务的企业信息化运营管理模式是指面向市场从供应链视角出发对整个企业的商务活动进行策划、分析和实现的运营过程，以及从运行层面提供的确保企业信息化系统得以正常运行和发生意外时能自我保护的法律、法规、制度、标准、机构和人员等结构保障，其能对系统的运行进行监控和反馈，辅助管理人员进行预测和决策。具体包括组织结构形式、商品交易方式、物流配送体系、支付方法、资源规划、控制模式、实施方案、管理方法与企业文化等。面向电子商务的企业信息化资本模式是以追求资本增值为目标，以信息技术为手段，通过对企业资本和其他相关生产要素进行优化配置和动态组合，以达到资本不断创造价值的一种经营方式，其主要有传统型资本管理模式和风险型资本管理模式两种。面向电子商务的危机管理模式就是在信息化应用的过程中，企业为应对各种危机情境所进行的危机预测、危机监控、危机防范及处理等活动过程。包括建立各种危机监测与预警机制、危机决策与处理措施、企业与个人信息体系模式等。
面向电子商务的企业信息化核心价值是指行业价值链节点中的核心企业通过利用先进信息技术和关键业务流程变革促使整个价值链结构发生变化而带来的企业价值的增值，如降低企业经营成本、增强企业核心竞争力和提高企业效益等。顾客价值就是企业通过构建基于电子商务的企业信息化交易平台促进用户进行商品和服务的购买，从而达到优化顾客价值链结构，提高用户消费满意度和永久忠诚度，甚至影响潜在顾客的购买趋向等行为，由此企业得到的价值增值。让渡价值主要表现为网络经济背景下信息化技术促使价值链上游企业供应管理效率提高、协同配合更加科学，由此给价值链节点上的核心企业带来的价值增值。通过构建基于电子商务的信息化应用可以优化核心企业的价值链，改善价值链运作效率，进而扩大企业竞争优势，为企业带来更多的价值增值，这就是比较价值。企业的正常运转，除了要和上游原材料供应商、下游客户保持良好的关系外，还不能忽略广告商、战略咨询商、分销商、技术供应商、第三方物流供应商和银行等服务商的存在，只有统筹协调才能保证企业的良性发展。面向电子商务的企业信息化平台能促使企业和这些服务商之间建立紧密的价值网络，从而为企业带来更多的价值增值，即为附加价值。
综上所述，我们得出本文要研究的命题及相应假设如下：
研究命题：企业信息化采纳模型将会直接影响到企业的价值增值。
结构性假设
H1：面向电子商务的企业信息化采纳模型由商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五个维度构成。
H2：企业价值增值包括核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个方面。
直接关系假设
H3：商业模式将会积极直接影响企业价值增值中的顾客价值。
H4：商业模式将会积极直接影响企业价值增值中的比较价值。
H5：技术应用模式将会积极直接影响企业价值增值中的顾客价值。
H6：技术应用模式将会积极直接影响企业价值增值中的核心价值。
H7：运营管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的比较价值。
H8：运营管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的让渡价值。
H9：资本模式将会积极直接影响企业价值增值中的核心价值。
H10：资本模式将会积极直接影响企业价值增值中的附加价值。
H11：危机管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的让渡价值。
H12：危机管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的附加价值。
三、研究设计与实证结果
本文采用问卷调查的方法进行数据的收集和分析，主要调查企业信息化采纳模型的各个构面对企业价值增值的影响程度。问卷分为两部分，第一部分是企业的背景资料问题，第二部分是研究框架中涉及到的测量量表的测度项。所有测度项都是通过对现有文献分析研判而得到的，这在某种程度上保证问卷有较好的内容效度。我们采用 Likert 七级量表对问卷进行设计，被采访的人将会通过选择 1（非常同意）到7（非常不同意）对所答问题进行打分评判，然后将调查结果输入数据处理工具进行分析。为了提高问卷效度，作者首先采用小样本纸质问卷进行预调查，根据反馈情况对问卷进行修改，并聘请有关学者和专家对问卷进行评价和完善。
为了提高问卷的发放范围和回收质量，作者选择与艾瑞咨询公司合作在全国范围内收集数据进行分析。本次研究通过网络和电子方式共发放问卷 650 份，回收有效问卷482 份。问卷回答者中企业的管理人员所占比例为86.5%；教育程度为大学本科以上的占92%；回答者所在企业性质为中小企业占42.6%。这些都说明在当前电子商务大力发展的今天，学历高、目光远大并拥有一定管理知识和技能的企业管理人员在很大程度上感受到网络对企业（特别是中小企业）生存和发展的重要影响。
本文利用Cronbach’s Alpha 值来衡量问卷信度的好坏，其中组合信度（Composite Reliability ，CR）则用于检查各测度项的内部一致性效果。实验结果显示本研究中全部测度项的Cronbach’s Alpha值和CR值均大于0.6，这表明调查问卷具有不错的信度[20]。另外，我们用验证性因子分析方法（CFA）检测问卷收敛效度，实验结果显示所有标准化项目的负载系数、组合信度、平均变异抽取量等指标都符合效度检测的要求。
图2结构方程模型拟合结果
为了更好地对假设进行检验，我们使用结构方程模型软件AMOS工具对调查数据进行分析处理，结果如图2所示。根据模型的拟合结果，我们发现每条路径的拟合相关系数较高，大部分拟合指标值都在其推荐值范围内（如表1所示），由此可见理论模型与调查数据之间具有相当高的拟合度。检验的结果显示研究模型中2个结构性假设和10个直接关系假设成立。
四、讨论与结论
论文首先对移动电子商务的商业模式和价值链进行了文献回顾，分析了基于价值链的移动电子商务商业模式，并且总结出了价值链中三种不同的参与者主导的商业模式，然后对移动电子商务商业模式和传统电子商务商业模式进行了对比分析。
关键词：移动电子商务；商业模式；价值链
一、前言
移动电子商务（M-commerce）是指通过手机、掌上电脑等移动终端进行电子商务活动，它将因特网、移动通信技术、短距离通信技术等完美的结合，让人们可以随时随地进行各类商贸活动，实现时间和空间无限制的线上线下交易活动等。与传统的电子商务比较，移动电子商务让人们在任何时间、任何地点获取整个网络的信息和服务都成为可能。这一应用形式的诞生彻底改变了传统的商务模式和人们的生活方式。
据工信部统计，截至2015年10月，我国移动互联网用户总数达9.5亿户，我国移动互联网发展进入全民时代。根据中国电子商务研究中心监测数据显示，2014年，中国移动电子商务市场交易额为8956.85亿元，年增长率达到234.3%。智能终端上网成为互联网全新的发展动力，推动了互联网经济新的增长，为传统互联网类业务提供了新的商业模式和发展空间。
二、移动电子商务商业模式
近年来，由于科技的发展，移动网络与通信技术发展迅猛，同时移动终端设备越来越智能化，移动电子商务商业模式也应运而生。这种崭新的商业模式吸引了大批学者的研究。Jukka Kallio在分析了美国、日本等国以移动运营商主导的移动电子商务商业模式后，认为移动电子商务商业模式的影响因素包括内部和外部因素。他认为内部因素可以很快地被模仿和复制，而外部因素对移动电子商务的成功有显著影响。Zott 和 Amit通过实证研究表明公司市场发展的两个重要因素包括产品市场战略和商业模式，并且这两个因素对于公司的市场盈利、市场价值、市场绩效有显著影响，二者是相互补充相互依存的。Sang Myung Lee以共同制造的潜力和交易的特征两个维度，提出了绩效分析的模型，并且认为二者对企业绩效均有正向影响。Wirtz提出了4C商务模型：以内容、商业、情景和联系分别为导向的商业模式，并且将商业模式进行重构，认为大部分互联网企业是以多种商业模式来应对市场竞争。Aphrodite Tsalgatidou认为移动终端、无线网络、应用场景、核心竞争优势等因素都会对移动电子商务的商业模式有所影响，并且提出了内容提供商、移动门户、WAP 网关提供商、服务提供商的移动电子商务的商业模式。Leif B对移动商业模式选择与顾客服务价值之间的关系进行研究，并得出商业模式的选择与绩效之间存在密切关系的结论。Anders Henten将欧洲、日韩等国移动电子商务商业模式进行了比较分析，指出移动电子商务商业模式的成功不是依靠价值链环节某一方，而是靠移动运营商、网络运营商和内容提供商等紧密合作，并且他认为网络运营商在移动电子商务中起到核心作用。Ian M.指出新的移动电子商务商业模式的出现是由于新的移动通信工具出现而产生的。Campanovo and Pigneur通过分析移动电子商务产业的特点，将移动电子商务成员分成三类：技术、服务、通讯。Faber基于移动 ICT 服务对企业商业模式进行了设计，主要从四个方面进行设计：服务设计、组织设计、技术设计、财务设计。Bouwman将商业模式理论应用于移动电子商务，指出商业模式的绩效主要与四个因素有关：顾客价值、价值网结构、技术、财务。Choon Seong Leem提出基于目标顾客将移动电子商务分为B2C和B2B/B2E 两种类型，并运用到移动电子商务产业中。
王燕，高玉飞分别从价值链和商业模式两个方面探讨了移动电子商务的五种商业模式：通讯模式、信息服务模式、广告模式、销售模式、移动工作者支持服务模式。叶郁，吴清烈将基于价值链将移动电子商务商业模式分为四种：内容提供商、移动接入商、WAP 网关提供商、服务提供商。刘迷，杨毅认为移动电子商务商业模式是由移动电子商务价值链中某几个参与方合作的盈利模式，从移动电子商务价值链中参与方的角度将移动电子商务商业模式分为六种。李建平，刘莺以移动数据业务为背景，基于商业模式的理论对商业模式与客户对业务感知和期望价值之间的关系进行研究，提出商业模式的三个维度：收入模式维度，基础组织架构维度，产品创新和客户关系维度。
三、移动电子商务价值链
国内外学者根据自己对移动电子商务的研究，提出了很多种电子商务价值链模型。Ruke认为移动电子商务价值链伴随着移动技术的发展经过了3次重要的阶段。Morna S.Y.Lee从功能的角度将移动电子商务价值链分为三个层次：网络层、内容层和界面层。Polyzos & al指出移动电子商务的价值链模型包括 5个重要的参与者：内容和应用提供商、网络服务提供商（ISP）、交付平台和应用提供商、内容服务提供商、无线网络运营商。Carleen F.Maitlang认为在2G 环境下，移动运营商作为核心并没有向客户提供直接的服务，只是提供网络支持和运营。Kuo认为移动电子商务价值链成员主要包括移动运营商、服务提供商、内容提供商、软件及业务平台提供商、网络基础设备及系统提供商、终端设备厂商、移动终端销售商和最终用户等。Philli Polla基于前人的基础上提出了更全面的价值链模型，包括价值倾向、客户价值标准、关键成功因素、关系管理、运作结构和管理等多方面。Franz Buellingen从功能和体制价值链两个角度分析了移动电子商务价值链的构成。Stuart J.Barnes认为移动电子商务价值链基本模型包括内容层、基础设施和网络服务层两个层面。
陈致豫通过对移动电子商务价值链上各参与方的关系建立、维护、发展构建了模型，并提出了移动运营商和内容提供商的关系满意模型。吴晓波从移动电子商务产业构成的角度，提出了移动电子商务层次模型。梁益琳提出未来移动电子商务价值链包括七个成员，分别是内容提供者、移动网络提供者、应用开发及其软件提供者、网络设备制造商、内容和应用的聚集者和分发者、终端设备制造商和咨询服务者。李娜提出把移动电子商务价值链分成5个环节，即内容提供商、门户和接入服务提供商、无线网络运营商、支持提供商和终端平台和应用程序提供商。梅军提出电子商务价值链是由电信运营商为核心，由网络设备制造商、电信运营商、内容提供商（SP）、系统集成商、终端制造商、应用开发商、软件开发商、用户等多方面节点共同作用形成的。刘道斌提出了一种新型的移动商务价值链模型，即基于个人的移动商务价值链模型。
四、价值链不同参与方所主导的三种商业模式
（一）以移动运营商主导的商业模式。移动运营商指提供数据服务的移动通信运营商，我国主要有移动、联通和电信三家，及近年来新发牌照的虚拟运营商。移动运营商主导的商业模式，主要是建立移动通信运营商与商业客户或者用户之间直接的联系，在商业客户端布放支持非接触交易的 POS 机，在移动用户终端中采用特制的SIM卡。
（二）以服务提供商主导的商业模式。当移动电子商务价
值链发展到后期，移动电子商务的发展以及用户需求的多样化将使得价值链的最增值环节向移动服务提供商转移，技术推动以及需求拉动都使得服务提供商与移动运营商的力量对比发生显著变化，当移动商务应用服务成为整个移动商务产业的主要收入来源时，服务提供商将掌握用户资源，并因此可能替代移动运营商主导整个移动商务价值。
关键词：商业模式 戴布拉图 创新 价值
一、引言
随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。
商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（Shopkeeper Model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。
商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。
创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。
二、价值维度评价商业模式创新相关要素
从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。
运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。
客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。
财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。
未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。
三、创新维度评价商业模式创新相关要素
商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。
从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。
创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。
四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法
戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。
图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心圆代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。
在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。
五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价
自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。
商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。
参考文献：
1.高闯，关鑫。企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006，（11）.
2.翁君奕。商务模式创新：企业经营魔方的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
3.荆浩，陈静，贾建锋。创业板中小企业商业模式创新效率评价[J].商业研究，2010，（11）.
关键词：价值网；移动支付；产业链；商业模式
0 引言
关于移动支付价值网，严圣阳提出：“虽然我国移动支付价值链已经基本形成，但其功能较为单一，导致其实际应用价值创造不足，无法在较大程度上满足客户对移动支付多样化、个性化的需求。同时现阶段的移动支付价值链应用场景的广度与深度、发展空间都较为有限，无法适应移动商务日新月异的业务创新以及未来移动互联网的高速发展。”杨国明提到：“现在已基本形成了由移动运营商、金融机构、第三方服务商、硬软件提供商、消费者等构成的价值链。他们有着自己的资源优势，只有各方均良性运作才能实现各个环节的共赢。”
1 价值链、价值网的异同点研究
（一）移动支付的价值链
移动支付价值链主要由移动运营商、金融机构、第三方服务商、消费者、商户等多个联接点构成，也指链内各个企业对用户需求进行预估，从而向用户提供商品或服务时形成的协作关系。价值链各参与者间的竞争关系决定了其相应的不单一性，其中，最主要的就是移动运营商、金融机构和第三方平台之间的合作竞争关系。当然，随着移动支付商业模式的快速更新，其价值链也一直在完善的过程中，各种配套的服务提供商、网络设备及软件提供商等正逐步融入移动商务产业链。因此本文认为移动商务的产业链目前应该包括规则制定层、应用层、技术提供层在内的三个层次，规则制定层负责制定相关的政策、法律规范，应用层包括产业链得以运行的相关企业载体，技术提供层负责产业链日常运营所需的技术支持与维护。
（二）移动商务价值网
随着移动支付在我国的迅猛发展，其市场服务范围不断扩大，消费者对其的需求亦趋向更高要求的多样化与现代化。基于传统产业价值链分析下的移动支付商业模式，已无法很好的诠释其特殊的价值增值作用。价值链的观点是一种线性思维，或许在外部环境变化慢、业务模式固定的行业可以解释其商业模式。但是，在市场环境变化迅速、经济表现极其活跃的移动支付行业里，产业链上各方主体的组织决定作用并非是一成不变的。产业链上能够根据快速变化的市场环境及时作出调整，以更好的适应消费者需求的任何一方都有可能成为占有较大优势的行业组织者。然而，传统的移动支付价值链理论思维却不能跳脱上下游企业的利益关系以反映该市场状况。
（三）价值链与价值网的联系
价值网跳脱出以往价值链的单一机械思维，是价值链的集成显示。基于价值网的移动支付商业运营模式以市场需求为核心，以网内各方主体的长效优化运行机制为导向，打破经济活动依据价值传递先后顺序运作的形式，从而跨越价值链各环节间的屏障，使处于网内各个节点的不同主体都能按照资源最优化、价值最大化的原则彼此相互融合与促进。进而，网内的各方主体不再只是努力寻求自身的利益最大化，同时注重网内与其他节点的经济联系，形成相互联动的全方位价值增值模式，使得价值网成为在竞争激烈的市场环境中更加有效的促进资源进一步分配利用的重要机制。
基于价值网下的移动支付商业运营模式，不再是单一的价值线性递增模式，产业链上、下游的经营主体。
2 价值网视角下的移动支付商业模式构建
在移动支付价值网中，消费者将作为整张网的核心，为其他集聚成网的链内企业提供源源不断的动力。而且，顾客需求将直接决定价值网内组织者的形成。网内企业只有持续自己的有效竞争力才能实现更多的价值增长。
其次，理论上来说，移动运营商、银行、第三方服务商中每一主体均拥有成为网内组织领导者的机会和潜力。由此可见，价值网的织者必须以合作共赢为宗旨，协调移动支付价值网络中的外部网和内部网。具体来说，外部网主要由移动终端供应商、设备供应商、平台服务商、网络服务商等共同组成，外部网担负着建立整个网络基础框架，维护网络运转的重要作用；而内部网主要由投融资机构、第三方服务商、商户以及消费者等组成，主要承担网内价值共享、流通的任务。价值网体系自发的将所有企业进行了分类，即构成以消费者为核心；移动通信运营商为组织全网运转的主体，它将整合网内有利资源，筛选适合各个作用节点的企业，如各种供应商，进入网络参与价值共享；而投融资机构和银行则是组织者的候选者，第三方服务商为协调者，上下节点分别是消费者和商户。
3 总结
总而言之，我国移动支付产业虽有先进技术的支撑，但在产业链及其结构的整合上仍有欠缺，导致了技术方面的优势不能完全利用起来。从价值网的角度看，网络化视角下的商业模式足以形成规模经济的效用，促进各主体改进仅上下游企业进行价值交换的模式，通过移动运营商甄选各种供应商，同时吸引银行、投融资机构和第三方服务商共同进入价值网，一起承担投资风险。而其中的商户和消费者，则在价值网的中心起到催发价值递增的核心作用。通过构建网状视角下移动支付的商业模式，能够形成价值快速增长的机制，使得移动支付产业更加灵活而富有活力。
参考文献：
从剖析“核心能力”理论开始
美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。
首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。
譬如，某管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。
由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化(甚至很有可能一种都没有发挥到最大化)，那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。
其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。正如枪和子弹的关系，没有子弹的枪，不管是它是什么型号，有多么先进的性能，面对敌人，就会连一把锈刀都不如，这个道理再简单不过了。
前不久阿里巴巴和建行异业联盟，对中小企业放贷的例子就是典型。众所周知，商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，而阿里巴巴向建行提供了该网站“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用。而且在贷后的风险控制上，对于违约企业，阿里巴巴还可以通过全网通缉的制度手段来提升违约成本，从而对违约行为进行有效防范。这种合作使得商业银行和中小企业之间建立业务关系成为可能，其所创造的经济效益和社会效益是不可估量的。
这个案例中，“资本”与“信息”只有结合在一起的时候才能产生如此巨大的效益，对照普拉哈德和哈默尔对核心能力的定义(为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术)，顿时“相形见绌”，因为这里的信息既不是给客户带来特殊利益，也不是独有的技能或技术。
基于以上两个观点，我们需要对资源价值的评价体系进行彻底的改变，因为资源配置的方式和资源组合的结构本身都会在很大程度上影响着或决定着资源的价值。而这种源配置的方式和资源组合的结构，恰恰就是商业模式的内涵和形式。换言之，评价资源的价值不仅要在具体的外部环境中，还需要在具体的资源组织方式下，即在具体的商业模式中，可见，评价资源的价值是一个复杂、动态和持续的过程，而不应该采取横截面式(静态)的评价方式。
况且，在实践中，大多数中小企业并不具备严格意义上的核心能力资源，但是它们中的一些还是能将平凡的资源创造出不平凡的价值，在市场竞争中获得成功。对于那些只拥有平凡资源的企业，如何将平凡的资源创造出不平凡的价值，也就成了非常具有实践意义的课题。
跨越产业边界，为每一种资源找到关键节点
其实，哈佛学派的科林斯和蒙格马利曾提出一个命题：由于每个企业的资源组合不同，不存在一模一样的公司。他们提出这个命题，只是想借以佐证“每个企业都很有可能具有与众不同的核心能力”的观点，而忽视了另外一个观点：正是不同的资源组合，使得每个企业都有机会构造出与众不同的商业模式来。
正是因为不同的资源在不同的业务价值链中可以发挥出不同程度的重要性，也就意味着一种“T”型商业模式有助于企业更加充分地利用自己的资源。
正如前面提及的软件开发商和阿里巴巴的例子，他们都已经有意无意地构建了“T”型商业模式，即在自己的主营业务以外，积极寻找其他业务，使得那些在主营业务中处于非关键地位的资源要素，得以在其他更适合发挥自身价值的业务价值链中找到自己的位置，从而使自己所有的资源各尽其能，使资源的综合利用率达到更高。在这种商业模式中，企业的资源在模型中呈现“T”型排列分布，故称其为“T”型商业模式。
构造“T”型商业模式，要求我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到适合自己的业务价值链，抑或为其找到特定价值链中的关键节点位置。
从“业务组合”到“业务耦合”
为每一种资源找到合适的价值链节点，这只是设计商业模式的第一步。要真正形成有机的“T”型商业模式，还需要注意处理好另外两个环节。
第一个环节是：一个商业模式中的多种业务需要通过遴选，使得其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”(耦合：物理学上指两个或两个以上的体系或两种运动形式间，通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象)。
正如前面所提到的，大多数资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。其实可以给出更为确切的说法，即资源和资源之间，以及业务与业务之间，在组合过程中既可能产生负面的溢出效应，也可能产生正面的溢出效应。
在“T”型商业模式下，对业务的选择，如果彼此之间不只是简单地组合在一起，而是能够尽量产生更大的正面溢出效应，我们则认为其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”。
在内涵上，业务与业务之间的正面溢出效应是多种多样的，既可以是有助于成本降低，有助于价格提升，也可以是有助于传播促进，还可以是有助于形象提升等。
例如，在烧碱行业，一般是通过电解盐溶液获得烧碱，但同时产生有剧毒且不好储存的氯气。如果企业配以聚氯乙稀业务，或其他能够直接将氯气作为原料的精细化工业务，不仅可以消除安全隐患，而且可以因不需要储存而降低设备、土地和人工等巨额成本。
正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰凯琳与罗伯特彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式？
关键词：商业银行；内部审计；增加组织价值；途径
中图分类号：F239 文献标识码：A
原标题：试论构建商业银行内部审计增加组织价值的模式框架
收录日期：2014年7月21日
比尔・贝克特在其著作《内部审计职能体系》中指出，价值问题将会取代独立性来支配内部审计工作。内部审计人员虽然不直接从事经营活动，但不等于不创造价值，内部审计可以通过发现内控缺陷和风险提出建议为银行减少损失，创造直接价值；通过审计部门的“震慑价值”，促使其他业务部门做出被动“自控”行为，提高工作效率，这可谓是间接价值。归根到底，内部审计本质上就是一种防范经营风险、增加组织价值的工作机制。
目前，我国各个商业银行内部审计部门的定位、职责范围大不相同，部分仍停留在以对照制度检查为主的合规审计和以查错纠弊为主的真实性审计阶段，对于以评价经营管理的效益性和风险为主的风险导向审计、以流程再造为主的内部控制审计等增值型内部审计进展缓慢。内部审计部门是继续发挥传统第三道防线的再监督作用还是向风险、内控导向的审计转型处在了选择的十字路口，一种观点为，内部审计要完全排斥监督的活计，要干审计的活；另一种观点认为，内部审计要服从组织目标，继续监督职能的发挥。其实，监督、评价、建设职能是内部审计的三项主要职能，是不可分割的；增值型内部审计和以前的内部审计没有严格的分水岭，增值型内部审计并不是一种新生的审计类型，只是内部审计发展的一个新阶段，仍然承担着查错纠弊的角色。与其争论，不如在实务中根据企业公司治理完善程度开展业务，在公司治理结构不完善的企业，内部审计继续多担负对管理层责任履行效率的监督检查；在公司治理结构比较完善的企业，内部审计可以在风险管理和内部控制等方面不断探索增值的途径和方法。在保持与组织目标一致的基础上，任何工作的开展都是内部审计增加组织价值的方式，“无论黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫”，内部审计部门要在实践中不断寻求验证自身存在的价值。
一、商业银行内部审计增加组织价值的优势
内部审计部门作为企业的一个职能部门，归属于企业，服务于企业，与企业发展息息相关。商业银行内部审计部门作为一支监督力量，在体制、队伍、技术等方面，具有为组织增加价值的独特优势。
（一）“垂直管理、相对独立”审计体制的保障。独立性作为内部审计的最基本原则，是职业开展、提升价值的保证。商业银行已经按照监管部门要求，在审计章程对相对独立和垂直管理的审计体制和独立原则进行了明确规定，建立了董事会领导下的、垂直管理、相对独立的内部审计体制，在实践中已进行了长期探索。
（二）高素质审计队伍的支撑。内部审计发展至今，已经形成为一个相对稳定、相对专业的职业群体，具有一定的专业能力和职业操守，且具备多方面的专业知识，能适应企业管理发展的需要，为企业创造价值。
（三）内部审计信息化的支持。随着信息化技术的广泛应用，金融企业经营模式发生着深刻变革，经营风险也日趋多样、隐蔽和复杂。特别是计算机和网络技术的广泛应用，使大部分业务信息为电子化数据，且数据巨大，完全采用手工方式已无法满足审计实践的需求，内部审计信息化应运而生，并正在快速发展。
二、探索商业银行内部审计增加组织价值的新途径
随着现代企业经营模式、管理模型、投资方式、业务规模的不断变化，企业的所有权人对企业内部审计提出了更多需求，外部监管部门对内部审计的设置和作用发挥进一步规范。内部审计职能不断变化，审计理念不断更新，由传统“价值保护”向“价值增值”转变，由揭露问题型向持续改进型转变，由被动接受型向主动参与型转变，由单纯强调独立性向积极追求价值增值转变，由过程控制型向风险管理型转变，由借鉴应用型向开发创新型转变，这些转变对于商业银行内部审计部门的职能提供了新思路和方法。
（一）研究应用内部控制基础审计方法论。内部控制审计是内部审计的精髓，离开了内控基础审计的理念和方法，内部审计也就失去了灵魂。正是因为有了内控基础审计的理念，才体现了内部审计有别于业务检查，凸显了内部审计存在的价值。掌握了内控基础审计这一“魔杖”，审计人员就可以超越单一的业务，整合各方面、各业务领域的信息，进行“跨界式”的综合分析，从内部控制的角度看待各业务、各环节间控制的有效性、合理性、健全性，真正体现内部审计的专业性和审计价值。
内部控制审计不是一类专项项目，而是一种方法论，贯穿于每个审计项目流程中，是在揭示遵循性问题的基础上，基于内控分析视角分析问题根源，学会透过现象看本质，透过执行看制度、流程和系统，发现内部控制在设计和执行上的薄弱环节，从内部控制、风险管理、公司治理等新的领域探索，进一步增加内部审计的价值。
探索内部控制审计，还需要集中解决三个方面的问题：一是评价内部控制可信赖程度的方法。一般方法是访谈、调查问卷、分析以往审计成果、风险程度评估等，但是这些方法均有共同的缺陷，即无法对评估过程进行重检复核，审计质量难以得到有效控制；二是评价内部控制可信赖程度的标准。目前基本采用的是专家评估，主要依靠人的主观判断，没有可借鉴的计量方法；三是内部控制缺陷的分类及评价标准。任何内部控制审计的结论，必然要指向特定的控制缺陷。但是审计实务中，缺陷的具体表现多样，一般可分为设计缺陷（包括控制过度、控制不足）、管理缺陷、执行缺陷。但是对得各自的具体含义，在理论和实践上还没有明确的标准，需要在今后的工作中做专门的研究和探索。
（二）逐步建立“参与型”内部审计。内部审计与被审计对象的关系中掺杂了冲突、排斥、协作、服务等各种情愫，内部审计如何既当好“警察”又当好“保健医生”，是内部审计人员需要掌握的一种平衡艺术，很多时候就是因为双方的相持不下增加了成本、降低了审计工作效率。
“参与型”内部审计，是一种为了改善内部审计与被审计对象关系而进行的新尝试，审计人员与被审计对象共同分析问题，一起探讨改进的可行性措施和下一步的行动计划，在工作中内部审计人员要主动做出与被审计对象协作的姿态，被审计对象要积极提出见解和意见，双方建立更加融洽和谐的关系，从解决问题的角度出发来看待审计工作，改善以前紧张的关系，增强内部审计的主动性和建设性，提高为组织增加价值的高度。
建立参与型审计，必须正确认识和处理内部审计的内部性与独立性。内部审计的产生，来源于股东的委托，必须服从、服务于组织本身。内部审计作为银行风险控制体系的第三道防线，不应将工作置于所有工作流程的最末端，而应更具有前瞻性，立足于查找风险，着眼于服务组织发展。内部审计的独立性，是向董事会、股东大会报告的“独立性”，是组织内的独立性，非孤立于组织之外。过分的强调独立性，会损害内部审计的本质价值，脱离内部审计的终极目标。
开展参与型审计，应从审计立项入手。有关审计项目的选择，应服从于银行一定时期的发展目标，结合银行整体风险状况和分支机构的实际情况，体现不同时期的审计重点。比如，在当前银行业务发展面临困难、信用风险加剧的状况下，就应加大信贷业务的审计资源投入，突出对重大信用风险的审计，提高审计价值的创造力，更好地服务于业务发展。
开展参与型审计，更应加强后续审计的投入。内部审计不仅要发现问题，更应该注重解决问题，将事后防御推进到事前、事中预防，进行流程再造，提高经营管理水平。商业银行的后续审计――内部审计跟踪工作，不仅是督促和确认被审计机构对审计发现问题的整改工作，减少直接损失；更要深层次分析审计发现问题成因，从管理体制、工作机制、业务流程、职责分工等方面，逐一查找问题产生根源，从内部控制、风险管理上提出针对性改进建议，完善管理流程；从根本上解决屡查屡犯、此查彼犯的问题，实现系统性整改，促进业务的健康快速发展，从而发挥审计间接增值的作用。为了更好地发挥跟踪的效果，跟踪工作思路正在转变，将跟踪工作日常化，实现对一般问题的常态化跟踪，对重点问题和风险的专门跟踪。
（三）研究网络化的审计作业平台和手段。当前，内部审计工作面临着更为复杂多变的形势。全球经济一体化加快，经济发展波动频繁，银行业竞争加剧；互联网技术不断进步，“大数据”思维不断冲击；银行政策更迭，产品推陈出新，风险更加隐蔽，对审计的查证思路、方法、查证手段提出更新要求。为了更好地发挥审计职能，必须创新思维，进一步提高审计项目质量，发挥审计的增值作用。
内部审计要以更宽广的审计视野，掌握更精准的审计方法，延伸查证的触角，利用好网络技术和数据分析手段，拓展查证的思路和方法。提高审计发现的前瞻性和预见性，有效防范区域性、系统性和行业性风险。一方面必须着力研究开发网络化审计平台，更全面地整合银行整个系统内部业务数据，实现审计模型的集中管理，建立集中分析、快速反应、及时反馈的风险监测和检查机制，针对全行性的突发风险、监管重点及热点问题，有针对性地开展查证工作，进一步发挥信息化对审计工作水平的提升作用；另一方面要借助互联网、发票查询、应收账款登记系统、房管局等政府公开网站进行查询、印证，拓宽和提升审计视角，形成风险预判，在更广层次、更深程度上发挥内部审计的职责。
（四）探索有效的绩效评价机制。英国管理学家H・赫勒提出过著名的赫勒法则，即有效监督可以调动员工的积极性。为了衡量内部审计增加价值的效用，每个企业都会遵循一定的原则，应用一定的方法，建立一套评价体系，以更好地评价各部门、各位员工的价值及对企业的贡献度。
商业银行现行考核体系突出了工作业绩―重要审计发现的考核，调动了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，但为了利用好绩效考核这个指挥棒，有效发挥激励约束作用，可参考平衡计分卡适度增加客户角度的考核维度，让被审计对象为内部审计打分，更好地实现“服务发展”的目标。
主要参考文献：
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商业模式的含义
关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：
盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。
体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量—— 价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成 ；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。
三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。
商业模式的功能
在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。
JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户？客户的价值是什么？如何在这种商务中赚钱？将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么？
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括：明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。
商业模式的构成要素
既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里博西迪、拉姆查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为， 一个商业运作模式应该由三部分构成， 即： 公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件 ：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是一个单一的因素 ；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地串联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legal Issues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析 ；法律问题是商业模式必须考虑的因素 ；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。
客户价值（Customer value）：企业为客户提供的价值。
范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。
定价(Pricing strategy)：价格策略。
收入来源(Revenue sources)：收入的来源。
关联活动(Connected activities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。
实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。
能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。
持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。
价值主张（Value proposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。
市场分割（Market segment）：明确市场定位和具体的细分市场。
价值链结构（Value chain structure）：企业在价值链中的位置和价值活动。
收入来源与成本结构（Revenue generation and margins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。
价值网中的位置（position in value network）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。
竞争战略（Competitive strategy）：公司如何建立持续的竞争优势。
Osterwalder & Pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机
的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。
以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。
商业模式的特点
虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：
有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。
整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。
差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。
适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。
可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。