学而不思则罔，思而不学则殆，下面是敬业的小编为大家整编的张瑞敏名言参考【精选8篇】，欢迎阅读，希望对大家有一些参考价值。
[关键词]企业文化企业理念意念地图身心语言程式学
企业文化自导入我国以来取得了一定程度的发展，企业和理论界都已经开始意识到了其重要性。但令人遗憾的是大部分企业的文化只停留在VI层面上，即企业文化口号式、公式化。许多企业为了彰显本企业对文化的高度重视，在公司门口、老总办公室及媒体等公共场合大打标语横幅，不惜重金大作宣传诸如“求实创新，开拓进取”之类的口号，其中也不乏“以品质创市场，靠信誉求发展”等至理名言等等。企业文化绝非是用来装点门面的几条标语，也不是肤浅的几句名言警句，而是一种需要企业全体员工认同并能真正落到实处的核心价值观，企业文化的关键在于其是否能激起员工对企业的共鸣，能否唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导员工行动，成为企业上下共同的哲学信仰和企业精神。
所以企业文化的形成是塑造员工核心价值观、影响员工理念的过程，是漫长、艰苦的，正是因为这样提到企业文化的时候，大家的第一反应是“企业文化是一个抽象的东西，难以驾驭”，许多企业开始打退堂鼓。但我们研究一些成功的企业发现了一个企业文化塑造的有效方法——事件营销。
一、贯彻企业理念的重要性
3M的员工在工作时首先想到的是什么？是创新；海尔的员工在生产时，首先想到的是什么？是质量。没错，这就是企业文化的作用，它潜移默化为人们的思维模式，人们在观察事物时，在思考问题时，在做决策时自然而然会用到它，就像我们饿了就吃，困了就睡一样自然。就像我们第一次看到外国人的见面礼节是亲吻时，我们都会感到不可思议，但外国人却认为理所当然，没有什么稀奇的。对同样一个事情的态度，人们会有很大的差异。其原因在于人们的意念地图不同，我们中国人受儒教的影响认为男女授受不亲，但西方人就不这样认为，所以他们的观点与行为就和我们不同。企业文化也是一样，成功的企业文化是转化为员工头脑中意念地图的文化，它被员工接受并自觉执行。
根据身心语言程式学我们知道个体采取具体的行为方式并不是以外界的真实环境为基础，而是以个体所看到的或所相信的环境为基础。人们对事物的认知常常与客观现实并不相符，我们大脑的意念地图为现实赋予了颜色的同时扭曲了事物的本来面目。我们通过信息输入通道感知这个世界，这个信息输入通道包括视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉。外部事件通过信息输入通道进入认知程序后，再经过内心过滤器——我们的意念地图加工处理，进行删减、曲解和概括，然后形成我们对这个事件的认知并作出相应行为。
当我们有选择地将注意力集中于体验的某方面时，我们往往会删除、忽略或遗漏其他方面的信息。如果保留所有的信息的话，我们就会因为“信息超载”而不堪重负。另外对于任何事物，大脑总是会试图从纷乱中找到一些相互联系，以便迅速敏锐地洞察该事物，这就需要人们从自己的经验、知识中提炼一些模式来运用。所以每个人都有自己的固定意念地图，并用它来加工外来的信息、认识世界。如果我们企业的理念与员工的意念地图不一致，那么我们所采取的措施就会被员工扭曲、抵触甚至破坏。相反如果我们能把企业的理念成为员工意念地图的组成部分，让员工对事物的态度、认知与我们所期望的一致的话，我们将看到一个有着共同目标、齐心协力的团队，其能量可想而知。
二、事件营销在影响员工意念地图中的作用
我想以塑造质量文化为例。假如一个企业想降低产品的缺陷率，它可以购买先进的设备，或可以通过申请获得ISO标准来提高质量。但如果员工没有质量意识，他们认为只要生产出来能用就行，没有必要那么精细等等，那么，企业会发现它耗费很高成本采取的措施是无效的。所以，要降低产品的缺陷率，关键在于改变员工的意念地图，塑造质量文化。
事件营销是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。与广告和其他传播活动相比，事件营销能够以最快的速度、在最短的时间创造强大的影响力，像蒙牛等企业用实际成功的例子一次次印证了它的威力。事件营销对外营销的能力可以说有目共睹，它对内营销（即影响员工理念方面）的能力也同样不可小视。
帕罗阿托学派有一个非常著名的论点——改变定律。根据他们的理论，改变分为两种。第一种与实体改变相关，即改变现实，它产生与系统内部。第二种改变是真正有价值的改变，即感知改变，即我们所说的意念地图的改变。对于这种改变，至少需要系统中的一个规则——一种假设、一个判断或一个固定思维——已经被打破。第二种类型的改变是瞬间的，有时是不可预知的。我们一直以相同的思维方式观察某事物，直到有一天，突然产生一种割裂，于是我们发现事物已经完全不同。我们几乎每个人都有这样的感受：总认为自己还年轻，但有一天你突然发现你并不再是年轻人了，而已经步入中年了。
如果我们想真正的改变，就必须改变两次。你不仅需要改变现状，还需要改变对现状的认知，即改变人的意念地图。改变感知是跳跃式的，一瞬间完成的，有时是不可预知的，它的推动力来自质疑、惊奇、诧异，以及并不完美的想法。某个事物如果令我们感到诧异或对我们的思想有某种冲击，它就会引起我们的注意，引起我们的思考，这将推动我们对感知的改变。
事件营销的最大作用是能产生轰动效应，吸引人的注意，引起人的警觉、反省，对第二种改变即我们感知的改变会产生的影响力是其他方法无法比拟的。
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？
海尔又成立了质量保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸。这样将质量理念牢牢地扎根于员工头脑中。
无独有偶，首建集团董事长、党委书记王文利在开展“质量、诚信是企业发展的基石”的主题教育活动时，经常挤时间跑工地、转现场，用数码相机将质量优劣点记录下来，组织专题点评。去年，他听到汇报，本企业在内蒙古施工的一座公路水泥桥存在质量问题，便立即赶去调查。建桥的出资方对王文利说：“问题不算太大，又是你们自己发现的，修补一下就行了。”但王文利说：“我要是今天放过这座不合格的桥，明天还会出现第二座。那时你们还会原谅我们吗？”领导班子决定炸桥，重新建。桥一炸，炸醒了职工，炸出了新理念——不制造合格产品就不是合格职工、有缺陷的产品就是废品等，从教训中认识的理念一下子就植入职工的心田。[摘要]企业文化的贯彻往往只停留在表层，不能真正发挥出它的作用，本文探讨了事件营销在贯彻企业文化的影响力，探索一条塑造企业文化的有效路径。
[关键词]企业文化企业理念意念地图身心语言程式学
企业文化自导入我国以来取得了一定程度的发展，企业和理论界都已经开始意识到了其重要性。但令人遗憾的是大部分企业的文化只停留在VI层面上，即企业文化口号式、公式化。许多企业为了彰显本企业对文化的高度重视，在公司门口、老总办公室及媒体等公共场合大打标语横幅，不惜重金大作宣传诸如“求实创新，开拓进取”之类的口号，其中也不乏“以品质创市场，靠信誉求发展”等至理名言等等。企业文化绝非是用来装点门面的几条标语，也不是肤浅的几句名言警句，而是一种需要企业全体员工认同并能真正落到实处的核心价值观，企业文化的关键在于其是否能激起员工对企业的共鸣，能否唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导员工行动，成为企业上下共同的哲学信仰和企业精神。
所以企业文化的形成是塑造员工核心价值观、影响员工理念的过程，是漫长、艰苦的，正是因为这样提到企业文化的时候，大家的第一反应是“企业文化是一个抽象的东西，难以驾驭”，许多企业开始打退堂鼓。但我们研究一些成功的企业发现了一个企业文化塑造的有效方法——事件营销。
一、贯彻企业理念的重要性
3M的员工在工作时首先想到的是什么？是创新；海尔的员工在生产时，首先想到的是什么？是质量。没错，这就是企业文化的作用，它潜移默化为人们的思维模式，人们在观察事物时，在思考问题时，在做决策时自然而然会用到它，就像我们饿了就吃，困了就睡一样自然。就像我们第一次看到外国人的见面礼节是亲吻时，我们都会感到不可思议，但外国人却认为理所当然，没有什么稀奇的。对同样一个事情的态度，人们会有很大的差异。其原因在于人们的意念地图不同，我们中国人受儒教的影响认为男女授受不亲，但西方人就不这样认为，所以他们的观点与行为就和我们不同。企业文化也是一样，成功的企业文化是转化为员工头脑中意念地图的文化，它被员工接受并自觉执行。
根据身心语言程式学我们知道个体采取具体的行为方式并不是以外界的真实环境为基础，而是以个体所看到的或所相信的环境为基础。人们对事物的认知常常与客观现实并不相符，我们大脑的意念地图为现实赋予了颜色的同时扭曲了事物的本来面目。我们通过信息输入通道感知这个世界，这个信息输入通道包括视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉。外部事件通过信息输入通道进入认知程序后，再经过内心过滤器——我们的意念地图加工处理，进行删减、曲解和概括，然后形成我们对这个事件的认知并作出相应行为。
当我们有选择地将注意力集中于体验的某方面时，我们往往会删除、忽略或遗漏其他方面的信息。如果保留所有的信息的话，我们就会因为“信息超载”而不堪重负。另外对于任何事物，大脑总是会试图从纷乱中找到一些相互联系，以便迅速敏锐地洞察该事物，这就需要人们从自己的经验、知识中提炼一些模式来运用。所以每个人都有自己的固定意念地图，并用它来加工外来的信息、认识世界。如果我们企业的理念与员工的意念地图不一致，那么我们所采取的措施就会被员工扭曲、抵触甚至破坏。相反如果我们能把企业的理念成为员工意念地图的组成部分，让员工对事物的态度、认知与我们所期望的一致的话，我们将看到一个有着共同目标、齐心协力的团队，其能量可想而知。
二、事件营销在影响员工意念地图中的作用
我想以塑造质量文化为例。假如一个企业想降低产品的缺陷率，它可以购买先进的设备，或可以通过申请获得ISO标准来提高质量。但如果员工没有质量意识，他们认为只要生产出来能用就行，没有必要那么精细等等，那么，企业会发现它耗费很高成本采取的措施是无效的。所以，要降低产品的缺陷率，关键在于改变员工的意念地图，塑造质量文化。
事件营销是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。与广告和其他传播活动相比，事件营销能够以最快的速度、在最短的时间创造强大的影响力，像蒙牛等企业用实际成功的例子一次次印证了它的威力。事件营销对外营销的能力可以说有目共睹，它对内营销（即影响员工理念方面）的能力也同样不可小视。
帕罗阿托学派有一个非常著名的论点——改变定律。根据他们的理论，改变分为两种。第一种与实体改变相关，即改变现实，它产生与系统内部。第二种改变是真正有价值的改变，即感知改变，即我们所说的意念地图的改变。对于这种改变，至少需要系统中的一个规则——一种假设、一个判断或一个固定思维——已经被打破。第二种类型的改变是瞬间的，有时是不可预知的。我们一直以相同的思维方式观察某事物，直到有一天，突然产生一种割裂，于是我们发现事物已经完全不同。我们几乎每个人都有这样的感受：总认为自己还年轻，但有一天你突然发现你并不再是年轻人了，而已经步入中年了。
如果我们想真正的改变，就必须改变两次。你不仅需要改变现状，还需要改变对现状的认知，即改变人的意念地图。改变感知是跳跃式的，一瞬间完成的，有时是不可预知的，它的推动力来自质疑、惊奇、诧异，以及并不完美的想法。某个事物如果令我们感到诧异或对我们的思想有某种冲击，它就会引起我们的注意，引起我们的思考，这将推动我们对感知的改变。
事件营销的最大作用是能产生轰动效应，吸引人的注意，引起人的警觉、反省，对第二种改变即我们感知的改变会产生的影响力是其他方法无法比拟的。
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？
海尔又成立了质量保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸。这样将质量理念牢牢地扎根于员工头脑中。
――海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
“一场革命开始了！”
18年前，面对通往“信息高速公路”的迷人旅程，比尔？盖茨在《未来之路》中这样欢呼道。如今，63岁的海尔掌门人张瑞敏心中或许也会发出同样的感慨。所不同的是，盖茨当时感到的更多是“心痒难熬”，而张瑞敏心中却充满了危机感。
据《财富》（中文版）报道，在最近一段时间海尔管理层召开的干部会上，一个时下流行的词汇被张瑞敏挂在了嘴边，那就是“第三次工业革命”。在张瑞敏看来，不用太久，全世界所有企业的生死存亡都将取决于这场革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃，我觉得可能不是‘危’的问题，那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样，“做好准备，迎接它的到来”。
究竟是什么让这位中国企业界的重量级人物感到焦虑？所谓的“第三次工业革命”又是怎么回事？它会给我们带来哪些冲击？……在回答这些问题之前，不妨先让我们把视线转向今年3月在美国纽约开张的一家工厂。
在这家由高科技创业公司Shapeways开办的工厂中，摆放的机器不是一般工厂中常见的机床，而是一台台3D打印机。这项技术原本用于为新产品制作原型，设计师只要将设计图发过来，选好材料，Shapeways就可以在几周内做好原型产品，然后发货。有了Shapeways这样的服务，设计师就不用把产品交给制造企业进行量产，而是可以定制少量的产品，甚至可以边生产边调整，随时融入用户的反馈。目前大约有7000名设计师在Shapeways的网站上销售3D打印出来的创意产品。这些产品包括珠宝、花瓶、咖啡杯甚至椅子。去年，在外包生产合作伙伴的帮助下，Shapeways打印了75万件商品。随着新工厂的投产，仅这座工厂的年生产量就将达到500万件。
当然，不可否认这样的工厂还有很大的局限性。你可以靠它给你“打印”一只世界上独一无二的专属于你的茶杯，但至少在相当长一段时间内，你恐怕还无法指望它给你“打印”出一辆汽车或一个iPhone。尽管如此，这样一家工厂的出现所反映的制造业未来的发展趋势，却值得引起我们的关注和重视。正如《经济学人》在此前引发巨大反响的《第三次工业革命》一文中所预言：“过去的工厂是基于标准化大批量生产这一理念而运作的，就像老福特的那句名言：顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色；而今，3D打印等一系列新技术的发明和运用，正在使生产多品种小批量产品的成本不断降低。未来的工厂将更关注个性化定制……”
事实上，在传统制造领域，变化甚至要比我们预想的来得更快――这大概也正是张瑞敏感到焦虑的一个重要原因――据报道，海尔的竞争对手之一GE不久前把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国。GE工会主席对媒体说，过去他们的热泵式热水器在美国要卖1599美元，但是生产线迁回美国本土之后，只卖1200～1300美元，降幅超过了20%。按照GE的说法，原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与，就是包括用户和最基层工人在内的所有员工，大家共同来看用户到底需要什么。“这就是个性化制造。”张瑞敏对《财富》（中文版）说，“但是在中国，你做不到这一点。中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的。”这位中国制造业的扛鼎人物不无担忧地指出，在第三次工业革命中，“大规模制造的工厂面临的挑战，很可能你就会解体。”
关于这场革命，《经济学人》还使用了另一种说法，即“数字化革命”。这听上去似乎就不如“第三次工业革命”来得新鲜了。众所周知，数字化技术已经在过去几十年间深刻地影响和改变了制造业。今天，我们用三维软件设计产品、依赖各种IT系统管理和生产、通过互联网进行销售……“数字化”已经涉及到制造业的方方面面，而且可以肯定的是，它对制造业的渗透还会继续深入，直到用智能机器完全取代人的作用。
因此，所谓的“第三次工业革命”其实并不是今天才发生。3D打印也不是实现“规模化定制”的惟一途径，其他诸如模块化生产、柔性制造技术等至少在目前看来要比3D打印主流得多。但为什么正是这样一项诞生尚不超过30年、在某种程度看上去还像“杂耍”的技术，会被《经济学人》摆在了这场革命的中心呢？
这恐怕不仅仅是因为3D打印是一种与传统的工业加工方法完全不同的制造方式（与使用机床等加工工具进行“减材制造”的传统生产模式相比，3D打印这种“增材制造”的方式不需要各种复杂的生产设备、生产线和工作流程，它能直接“打印”出整个物品――之所以称为“打印”，其实是一种形象的说法――它使用的制造材料可以是塑料、金属、陶瓷、橡胶、食品原料，甚至是活体组织。理论上讲，3D打印能够复制整个世界。）；更重要的恐怕还在于，3D打印令数字化技术从应用于产品的设计、制造、营销以及管理等方面，一跃而直接针对产品本身，从而有可能从根本上动摇传统制造业的基础。
1995年，尼葛洛庞帝在他那本预言数字化时代来临的启蒙式著作（《数字化生存》）中写道：“当一个个产业揽镜自问‘我在数字化世界中有什么前途’时，其实，它们的前途百分之百要看它们的产品或服务能不能转化为数字形式。（这对于图书、音乐、电影等行业来说问题不大，但）如果你制造的是开司米羊毛衫或是中国食品，那么要把产品转换成比特，就还有很长的路要走。”不知道18年后的今天，面对着一台3D打印机，尼葛洛庞帝会说些什么？但几乎可以肯定的是，过去在科幻电影中经常出现的一幕：在一端扫描某物体，而另一端正在生产复制品的情形，离我们不会太遥远了！
有意思的是，与外界对3D打印技术的大肆鼓吹不同，这个新兴行业的大部分从业者们却倾向于保持一种务实的态度，有的甚至还很反感对这一技术的过度宣传。尽管他们也十分看好3D打印的未来，但至少从目前来看，他们并不认为3D打印机会彻底取代车床、钻头、冲压机、制模机等传统工具，也不认为标准化大规模的生产方式会很快失败；相反，他们认为在可以预见的时间内，3D打印应该成为传统生产方式的“好哥们”。正如《连线》杂志所指出：“数字制造时代的意义是我们可以在大规模生产和个性化生产之间进行选择。尽管你可以在自己家做100万只橡皮鸭，但这并不意味着你一定要这么做。如果用3D打印机制作橡皮鸭，做第一只的成本是20美元，做第100万只的成本还是20美元，不会有规模效应。然而使用传统的方法，你需要制作鸭子模具，也许生产第一只的成本需要1万美元，但是生产量增加后，初始费用将被不断摊销，而当生产到100万只的时候，成本可能只有几分钱。如果小规模生产，应该使用数字生产技术，但如果大规模生产则传统的方法更好。”
从这个角度来看，现在就把3D打印视为颠覆传统的革命者，似乎还为时过早。因此，与其将之定位在传统制造业的对立面，不如说3D打印为我们打开了一扇重新想象制造业的窗户。这不仅源于3D打印本身的优势（比如，传统制造业往往是产品越复杂制造成本越高，因此我们在设计产品时可能会因为成本因素而不选择最优方案。而3D打印不是这样，它在制造业历史上第一次把制造的复杂性和制造的成本割裂了开来），更在于它向我们所揭示的产业蓝图和未来的诸多可能性：将来，我们还会像现在这样制造产品吗？我们的工厂还需要不断迁移以追逐成本洼地吗？如果生产地与消费地合一，目前的全球化分工和国际贸易格局是否会被颠覆？甚至极端一点，如果有那么一天，你家里的一台3D打印机能“打印”出所有你需要的物品，我们还需要传统意义上的工厂吗？那么大规模运输的物流业是否会消亡呢？会有人用3D打印机来“打印”枪支吗？明天究竟会变得更好还是更坏……
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1.1企业文化中三大要素关系处理不当
按照企业文化的内涵，企业文化建设的主要内容包括企业物质文化建设、企业制度文化建设和企业精神文明建设。在这三大要素中，企业精神文化处于首要地位，它是企业文化的灵魂，是企业制度文化和企业物质文化在漫长的发展和积累当中产生并总结的；制度文化是企业文化建立的前提保证，精神文化只有在制度文化的约束下才能逐渐成为企业人员必须遵守并且认可的行为准则。企业精神文化的提炼、制度文化的推行都是建立在企业物质文化的基础上，三方面作为一个有机整体，缺一不可。但目前我国企业总是片面重视物质文化建设，对制度文化和精神文明建设普遍重视不够，三者不能协调发展。
1.2企业文化与企业管理未能有机结合
我们说认知是理论问题，行为是实践问题，企业文化是一种软性管理，企业在管理当中过多强调“德治”，而这种方式对于企业员工行为的约束太软，主观随意性大，缺乏规范性和严肃性。同时，目前各大企业大力倡导的精神文化部分脱离企业实际情况，内容流于形式，易成为空洞口号。而企业管理是一种硬性管理，硬性管理是指通过企业制定的管理条例、各项约束机制针对企业员工进行管理，这种管理方式强调企业分工、职责范围、纪律、服从等，刚性有余而柔性不足。
1.3企业文化建设与企业生产经营活动相脱节
我们说企业文化建设是为企业发展服务，所以企业文化建设必须与企业经济利益挂钩，并伴随着企业的成长而互相促进。优秀的企业文化对于企业的经济效益起到推动作用，反之则会阻碍企业的发展，同样，企业经济效益对企业文化建设也具有反作用，经济效益好的企业能够让企业员工得到自信，产生自豪感和集体荣誉感，从而自发地在平时的生活和工作中加强自我约束，以维护企业形象，这样企业在建设企业文化的过程中就会比较顺利。但当前我国企业对于企业文化建设和企业经济效益的关系处理不当，功利性目的极强。
1.4企业文化内容单一且创新能力滞后
创新是一个企业能否在竞争中立于不败之地的重要条件，它也是企业生存和发展的重要因素，同样，企业文化也需创新。但我国大多数企业文化照搬国外企业文化的内容与方式，殊不知这种照搬来的文化并不利于企业的发展。因此，企业文化建设应结合本企业实际，力争创新。
2构建科学完善的企业文化的建议
日本有一家大公司，其董事长非常热衷中国的至理名言，海尔首席执行官张瑞敏出访这家大公司时，这位董事长在介绍该公司经营宗旨和企业文化时阐述了“真善美”，并引述老子思想。张瑞敏也发表了自己看法，他谈到《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是要铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说“：在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执著前进，也就会成功。”由此可以看出，海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。我国的企业要想做好企业文化建设，就必须先做好以下几方面工作：
（1）坚持精神文化、物质文化两手抓，两手都要硬。现今我国大多数企业对于企业的经济效益十分重视，毕竟企业经济效益的好坏是企业的生存之本，但单一地重视企业的经济效益而忽视企业的精神文明建设必将阻碍企业的生存和发展，这就要求我们合理地平衡企业精神文化与物质文化的发展，并使之融合，让精神文化成为推动企业经济效益发展的原动力。这就要求我们做好以下两方面的工作：第一，加强员工素质教育，员工是企业文化的主体，在他们中间蕴藏着极为丰富的企业文化素材，特别是在他们当中产生的先进模范人物，可发挥榜样效应。第二，合理发挥物质文化的基础作用，将精神文明与物质文化相融合，为精神文化的发展起到奠基作用。
（2）将企业文化建设与企业管理有机结合。要将企业文化建设与企业管理相结合必须做到以下两点：第一，企业要面向未来、与时俱进，就必须建立学习型组织的企业文化。企业中的每个员工必须加强自身学习，努力学习企业文化精神，并将企业管理条例熟烂于胸，在自己的行为规范上予以约束，使自身所含的文化因素与企业管理因素相结合，达到员工即企业，企业即员工。第二，将企业文化逐步渗透到企业经营管理的各个环节中，企业在制定管理内容与管理目标时可以将企业文化的精神体现出来，既要树立为企业服务的价值观念，又要培养企业员工的精神素养；既能塑造企业形象又能培养团队竞争精神，最终也能体现企业文化的多元性与兼容性。
（3）加强企业文化的创新性研究。加强企业文化的创新性研究，首先要彻底改变那种简单模仿、照搬国内外知名企业在文化建设上使用的形式。每个企业的发展形势和内容不同，所处的发展环境也不同，企业内部各种因素也大有差异，这就要求我们必须加强企业文化理论的研究，坚持理论研究与应用研究相结合。在中国文化背景下，借鉴国内外企业文化研究的理论和方法，将中国传统文化、社会文化和西方文化中的有利因素总结提炼与自身企业管理、企业环境、企业发展相结合，找出符合企业自身发展的企业文化理论。其次，加强本企业文化的研究，科学地对自身企业进行测量、评估、总结，因为不同企业文化具有自己鲜明的个性特色，企业文化因企业的类型、所处行业性质、人员结构、发展阶段、规模等方面的差异而各不相同；不同社会、不同地区、不同民族的企业文化也就各不相同。再次，加强企业文化的追踪研究，增强企业文化创新能力。企业文化的塑造要随着企业的发展和变化做出及时的调整和改变，要想企业文化保持永久的推动力和活力，就必须使企业文化富有个性特色、丰富的元素、科学的理论，只有这样企业文化才能不断创新和发展。
用洗衣机洗土豆？那是顾客自己的错误，责任不在厂家，海尔本来完全可以置之不理。但海尔总裁张瑞敏听说后，不像常人那样“扑嗤”一声，喷饭喷酒，而是果断拍板：开发一种出水管子粗大的洗衣机，既可洗衣服，又可洗土豆和地瓜。几个月后，一款既可以洗衣服，又可以洗土豆地瓜的新型“多功能”洗衣机应时而生，宣传语恰恰就是“海尔洗衣机，无所不洗”。上市后，这款洗衣机很快成为畅销产品，受到抢购。张瑞敏有一句名言：顾客的需求创造产品的功能。这话说得真好。
美国人史瑞乔是一个小老板，经营着一家不大不小的殡仪馆。由于他踏实肯干，待人热情，诚信经营，很快就把生意做得风生水起。同行是冤家，史瑞乔生意的火爆遭到了同城同行的嫉妒，尤其是斜对面那家，门可罗雀，生意冷清，老板心里就像猫抓一般难受。不管同行如何处心积虑地想要击败他，史瑞乔都对自己充满信心。但奇怪的是，没过多久，史瑞乔的生意越来越差，而对面那家的生意却越来越好。史瑞乔开始琢磨起来：难道他们的货更物美价廉？难道他们的服务质量有所提高？难道……史瑞乔百思不得其解，一时不知如何是好。
一天，一个顾客上门投诉。史瑞乔很纳闷，因为没有给这家送过货。但客户坚持说买的是他的货。史瑞乔又是查阅电话薄，又是让客户辨认他的员工，没有结果。后来，事情终于水落石出。原来，电话局里的一个接线生得了斜对面棺材店老板的好处，把史瑞乔的业务全部接到对面去了。
幸运的是，史瑞乔没有去责难和报复对方，而是利用别人的错误和“暗算”来成就自己，给自己一个全新的事业通道。那时，电信管理水平很差，史瑞乔想：“要是能实现电话自动转接就好了。”史瑞乔很为自己的想法兴奋，并且说干就干。他查阅了大量的书籍，又虚心地请教这方面的专家，终于发明了世界上第一台自动电话交换机。它避免了人工接转的主观性，同时节省了劳动力，可以说是一项伟大的发明。正是因为这项发明，史瑞乔在科技史册上留下了自己的名字。
当别人犯错误的时候，当别人背后使“绊脚”时，要具备成功者的正能量。不要抱怨，不必郁闷，不妨换个角度，也许，你的机会来了。在善于发现、乐于思考、态度积极的人心里，处处是商机，处处是转机。这样的人，是智者，是真正高明的人。
过去的一年里，山东海尔集团的首席执行官(CEO)张瑞敏抓到机会就到处宣讲《纽约时报》专栏作家汤马斯・佛里曼的作品《世界是平的》。这本书闸述了全球化对个人、企业和国家的挑战，让这位中国企业家有了很深的危机意识。
“世界是平的，就像推土机把所有围栏都给推平了，狮子和羚羊从此混处，狮子不会等待别人修炼茁壮，你要生存下去，只能很快也变成一只狮子。”张瑞敏一方面鞭策海尔前进，也同时提醒中国企业界，国与国之间的经济围栏已经敲开，企业落后将加速被淘汰。张瑞敏为此特别召开集团高层读书会，探讨在全球化的大潮下，海尔何去何从。
这是张瑞敏的一贯风格：爱读书，对全球政治和经济趋势高度警觉，却不随波逐流。
儒商性格做大事，不做大官
中国企业界推崇张瑞敏是“儒商”，他对自己和企业员工严格要求，凡事总希望兼顾好公与私两个方面：他很会抽象思考，能把复杂的理念简化成三言两语，传播观念和心得：在汲汲营营的工商界，他总鼓励年轻一代企业人“要做大事，不要做大官”。
1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，在这里领导了一场“革命”，把一间亏空147万元的小工厂，发展成2005年全球营业额1039亿元的中国家电第一品牌。英国《金融时报》在同一年评选“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏名列26位，是唯一上榜的中国企业家。
占地735亩的青岛海尔工业园，位于青岛市一角，有如一个小城镇。园区从早到晚一派繁忙景象，每星期都有来自世界各地的访问团到这里参观。
工作人员娴熟地介绍展示间里成千上万的产品：琳琅满目的家电、厨具及卫浴设施、电脑、手机、家庭电器综合智能控制系统、生物制药、汽车零件，甚至可用在隐型战机身上的特殊涂料；每一种产品旁边，都写着设计者的名字和产品售价。
张瑞敏的传奇经历，被日本人制作成漫画。在北京海淀区的书店里，有关海尔和张瑞敏的中英文著作，被排成一列，放在显著的位置上；海尔经验被包括哈佛大学在内的欧美和日本著名商学院写成案例。
好学深思如临深渊、如履薄冰
尽管誉满天下，张瑞敏至今仍带着神秘色彩，保持朴素的生活：不沾烟酒，上下班就一名司机，没有随身保镖，前几年终于搬离老旧的员工宿舍区，住宽敞但算不上豪华的房子，里面有数不清的藏书，自己也提笔写散文。
海尔的员工也不时看见这位文革时期失学的山东汉子，坐在地下一楼员工餐厅的角落，若有所思地独自用餐。他的办公室里长期挂着一幅字：“如临深渊、如履薄冰”。
好学的张瑞敏，常常引用老子的名言“天下万物生于有，有生于无”，用来说明消费者未被满足的心理和背后隐藏的巨大商机：善于逆向思考的张瑞敏，很早就展现出判断市场和产品差异化的才华。
1985年，当中国冰箱市场群雄并起，展开激烈价格竞争时，张瑞敏选择了品质作为差异化的切入点。当时工厂检验出76台有瑕疵的冰箱，他把责任员工的名字贴在每台冰箱上，要这些含着眼泪的员工，自己拿起大铁锤，把冰箱砸毁。
张瑞敏也自请处分，扣了一个月工资，为监督不周负责。砸冰箱的过程被完整地拍照、记录，砸冰箱的铁锤也被保存下来，用来教导员工，也让消费者相信：海尔品脾宁愿赔钱也不会牺牲品质。
西方大企业多以亮丽的财务报表傲人，海尔虽然旗下有多家上市公司，也有丰富的财务运作经验，但张瑞敏在对外演讲、接受访问时，几乎从来不谈财务，而是谈中国哲学、西方管理、全球化，以及员工们熟悉的海尔小故事。
这些让人好奇的故事，在民众和消费者之间口耳相传，产生的效果，甚至超过一般广告：
除了砸冰箱事件，四川红薯洗衣机，也是一件奇闻。据说，四川农民拿海尔洗衣机洗红薯，导致机器故障，海尔工程师不但修好机器，为了让四川消费者满意，还特别研发出可以洗红薯、洗虾子的多用途洗衣机。
吃“休克鱼”事件：青岛市亏损的洗衣机大厂红星电器与海尔合并，引入海尔企业文化之后，原本处于“休克”状况的工厂，5个月之内转亏为盈。
“服务零距离”：不论平日还是过年，24小时服务热线随时接听，最快一小时，最慢24小时，维修人员一定上门服务，而且进屋自备鞋套，安装设备绝不留下灰泥垃圾。
西学中用借来的火点不亮自己
张瑞敏熟读西方管理书籍，管理大师彼得・杜拉克、彼得・圣吉、日本的松下幸之助、盛田昭夫、美国通用电气公司的韦尔奇，以至丰田汽车、戴尔电脑、惠普公司，都是他学习的对象。
但就像张瑞敏常说的：“借来的火点不亮自己”，张瑞敏总是在深思熟虑之后，把外国的管理工具“中国化”。
美国科学管理大师泰勒细分生产线的流程，用码表论秒计算工人生产效率，张瑞敏将它转化成“日事日毕、日清日高”制度，简称OEC制度。
o是overall(全面)，E是everyone，everything，everyday(每一个人、每一件事、每一天)，C是control(控制)，要求每一条生产线订出明确计量目标和管控办法、每日的生产目标和任务，天天追踪考核，而且指标要一天比一天高。
韦尔奇铁腕推行的“末位淘汰”制度(不论公司盈亏，每年固定淘汰一定比例考绩最差的员工，并奖励、提升名列前茅的员工)，在海尔被转化为“人人是人才，赛马不相马”的人力资源制度。
具体做法是，员工升迁辞退，不问学历出身，全凭业绩。考绩最差的10％员工，第一年要接受公费再培训，第二年未见改进，要接受自费培训，第三年再没有改进，就要免职。
日本丰田汽车的“just in time”的零库存管理模式，通用电气公司的“现金流24小时不落地”，在海尔被称为“T模式”。例如过去海尔的美国仓库有大量成品积压，实施T模式后，工厂直接送货到商场的比例，由2004年的27％，增加到64％，减少大量的存货和仓储成本。
2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上，正式公布实施更严格的目标管理制度，落实到公司每一名员工，称为“人单合一”。公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。
在“人单合一”模式下，公司同事关系，转变成供应商和订单的关系，生产线的下游，是生产线上游的客户(订单)，每名员工都有服务或供货的对象，都有订单，自己本身也是别人的订单。
张瑞敏认为，只有每名员工都成为“人单合一”的平台，才能实实在在面对《世界是平的》 书内所提，全球化带来的竞争压力。
从“日清目高”到“服务零距离”、“销售的是价值不是商品”、“赛马不相马”、“人单合一”、“T模式”，据统计，海尔实施的各种类型的重大管理改革，达到40多次。
张瑞敏为了化解员工对不断实施新制度的排斥，除了严格实行奖惩，公司的内部刊物《海尔人》对企业内部的成功案例，会公开表扬，对失败的案例，也会指名道姓公布缺失。
面向全球中国企业个中翘楚
20世纪80年代，在张瑞敏刚接掌海尔时，有一次他赴德国洽谈业务，其间看不到一件来自中国的产品。当时刚好遇上节日，德国朋友指着天空中美丽的烟火说：“那是从中国进口的。”这次经历，让张瑞敏记了一辈子：“难道中国人现在出口还要依赖祖先的四大发明？”
从那时起，在国际上实现“海尔中国造”，成为张瑞敏矢志不移追求的目标。当海尔的品牌战略和多元化战略站稳脚跟不久，国际化战略和全球化品牌战略便相继推出，张瑞敏誓要把海尔品牌推向全球。
中国企业迈出国门，向全世界全面推广自有品牌，以海尔排名第一。张瑞敏的努力方向、工业强国的主张，和过去一二十年来中国经济崛起、民族主义、参与国际事务的气氛吻合。张瑞敏于公于私，都受到高度肯定。
为了融合当地市场和消费文化，海尔已在海外设置30多个制造基地，在欧盟、欧美自由贸易区等十个关税同盟内建立起设计、制造、销售的完全本土化营运系统。海尔的研发经费，占年营业额的6％，比一般中国企业高出4到5个百分点。但在与国际知名厂商合作方面，则有得有失。
2005年，海尔和美国私募基金联手，有意购并美国家电名厂美泰克(Maytag)，一举晋身美国第四大家电厂商，但美泰克不是当年青岛那条奄奄一息的“休克鱼”，最后在美国惠而浦强力争夺下，海尔宣告退出。
2006年，海尔成功和日本三洋成立海尔三洋合资公司，海尔取得新公司的主导权，三洋冰箱的研发和设计部门并入海尔三洋，三洋冰箱将由海尔生产。海尔深信，三洋的研发人员，对日本市场和国际市场品味的掌握，可以帮助海尔在国际分众市场取得重大进展。
瓶颈浮现国内外市场强敌环伺
以前海尔的主要竞争对手是本国厂商，随着中国加入世界贸易组织和全球化发展，海尔和松下、日立、惠而浦等强大对手，短兵相接，加上国内主要厂商都锁定海尔为主要竞争对手和模仿对象，使海尔遭遇沉重压力。
随着苏宁、国美、沃尔玛、家乐福、大润发的兴起，通路的强势地位，也大大压缩一向不参与削价竞争的海尔，海尔似乎在财务上露出疲态。
2005年，海尔对美出口大幅成长40％，但总营业额1039亿人民币，仅比上一年成长3％，是历年来成长幅度最低的一年，国内市场明显遇到瓶颈。
激烈的竞争压力，对公司股价不利，张瑞敏在过去一年也十分低调。但山东一位资深媒体人相信，张瑞敏建立海尔全球品牌的决心，绝不会改变，“他是一个想开创事业的人，利润在他眼里只是次要。”
面对外界询问，张瑞敏不疾不徐地回应，世界是平的，出去可能死，可能活，“但不出去就死定了，海尔的目标，就是一定要创建一个世界名牌”。
创新有三层含义：一、更新；二、创造新的东西；三、改变。人类的历史是一部创新史，创新是历史前进的动力，创新是一个民族进步的灵魂，无论在政治、经济、科学等哪个领域，创新都起着举足轻重的作用。创新需要勇气，需要思索，需要想象力，更需要付出艰辛的劳动。
【名言警句】
1．穷则变，变则通，通则久。
――《周易》
2．流水不腐，户枢不蠹。
――《吕氏春秋》
3．人生最有趣的事情，就是送旧迎新，因为人生最高的欲望就是时时创造新生活。
――李大钊
4．中国留学生的学习成绩往往比一起学习的美国学生好得多，然而十年以后，科研成果却比人家少得多，原因就在于美国学生思维活跃，动手能力强，富有创造精神。
――杨振宁
5．人什么也不会知道，什么也享受不了，如果他不会创新的话。人的本性最深刻的特点就在于创新。
――歌德
6．想出新办法的人在他的办法没有成功以前，别人总说他是异想天开。
――马克・吐温
7.一切美好的事物，无一不是创新的结果。
――穆勒
【相关素材】
一、哥伦布――打破常规
哥伦布发现美洲大陆后，人们都很崇拜他。在宴会上，一位贵妇见到他，喋喋不休地向他表达自己的敬仰之情。哥伦布谦虚地说：“其实我并没有什么特别了不起的地方。举个例子吧，这有一个鸡蛋，您能把它竖起来吗？”贵妇左竖右竖都竖不起来，周围的人也试着做，都不行。大家便问哥伦布：“该怎么办呢？”哥伦布笑着说： “很简单。”他把鸡蛋的一端磕破，竖在了桌子上。他说：“有些事情，需要打破常规去做！”
【运用指导】
惯性思维的力量很大，常常会左右人们的判断力和行为，不打破陈规，就不会有所突破。如果你能如哥伦布竖鸡蛋那样打破常规，那么你也可以发现“新大陆”。
【适用话题】
打破常规勇于创新思维方式胆量与勇气换一个角度
二、 “中国制造”与“中国创造”
近几年，“中国制造”对“日本制造”构成了严重威胁。日本最大的财经传媒“日经BP社”撰文，提出了战胜“中国制造”的5张王牌，即要在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品开发等方面提升竞争力，这引起了中国企业界的关注。对此，“海尔”首席执行官张瑞敏的看法是： “如果是‘中国制造’就一定会被打败；而如果是‘中国创造’就一定不会被打败。”因为创造是人无我有，制造是人有我也有，创造才能出精品。短短20年，海尔集团由一个负债累累的企业，发展成世界家电业的“大鳄”，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2007年，海尔集团实现全球营业额1180亿元的突破。有人问张瑞敏的成功秘诀，他回答：“第一是创新，第二是创新，第三还是创新。”
【运用指导】
“海尔”集团平均每天就有一个新产品问世，每天申报两项专利，到目前为止已拥有1800多项专利，为中国企业之最。由此可知，创新是事业腾飞的翅膀，不断超越他人才能不断进步。
【适用话题】
创新创新与成功
【美文赏析】
创新存在于细节中
徐海东
细节是创新之源，要想创新，就必须明白“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”的道理。
在国内，许多企业的领导在寻求创新时，总习惯于贪大求全，不管是技术创新还是管理创新，都少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内部以员工名字命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”“晓玲扳手”“启明焊枪”“秀凤冲头”等等，而且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。
日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可以实现对整个企业持续不断的改善，从而获得巨大成效。虽然每个细节看上去都很小，但是这里一个小变化，那里一个小改进，可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，自然会产生大的变革和飞跃。而这种质变往往是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到？老子早就说过， “天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，企业只有重视细节，才能进行有效的创新。
管理大师彼得・德鲁克说过，行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而就是不起眼的细节，往往能使人产生创新的灵感，从而让简单的事物有超常规的突破。德鲁克认为，创新不是浮夸的东西，要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须做好“成也细节，败也细节”的思想准备，否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新绝不能忽视企业活动中既不相同却又相互关联的每一个细节。
【点评】
张瑞敏介绍
张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。
1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。
张瑞敏经理
海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。
就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。
要干就要干第一
刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！
以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。
张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。
那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
1985年、琴岛──利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过iso9001国际认证和美国ul认证、德国vde认证、加拿大csa认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。
由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。
卓越的管理系统
张瑞敏和他的助手们在长期的工作实距中，创造了一套卓有成效的管理模式──oec，即日清日高管理系统，并引起国务院领导的重视。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示，建议在全国推广这一经验。oec是英文overall every controland clear的缩写，即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。
张瑞敏认为，目前，一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此，张瑞敏认为，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更难。oec最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。
在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为，所有的员工都是可造就的人才，应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说，张瑞敏该满足了，然而他深知，一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同外国的舰队一比高低。他说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”
实践的磨炼使张瑞敏更加成熟，更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说：“在市场经济条件下，我认为，一个精明的企业家必须有3只眼睛，只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部，最大限度地调动员工的积极性，不断提高产品质量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地满足用户的需求，不断扩大市场份额；还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，及时抓住机遇加快发展企业规模”
张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家，具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有离的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的遇，发展海尔，壮大海尔。
1995年7月4日，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。拥有3500多名员工的原红星电器公司是我国洗衣机行业的骨干企业，年产洗衣机达70万台，年销售收入达5亿元。但进入1995年后，生产经营每况愈下，资不抵债，债务达1.33亿元，前景极不乐观。
张瑞敏深知，此次兼并成败关系重大。成功了，海尔联合舰队将增加一艘战斗力很强的主力舰，壮大海尔的整体实力；失败了，则给海尔联合舰队增添很大的麻烦，使海尔背上一个沉重的包袱。弄不好，会将海尔压垮。经过深思熟虑，张瑞敏对前景充满信心。他决定打一场以无形资产盘活有形资产的硬仗。因为张瑞敏清楚，海尔与国内外的竞争对手相比，其最大的优势是无形资产。向“红星”注入海尔企业文化，统一企业思想，重铸企业灵魂，以oec管理创建一流企业，用无形资产盘活有形资产，定能一举成功。
海尔集团常务副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、咨询认证和资金调度等5大中心的人员，在“红星”划归的第二天，便来到这新更名的青岛海尔洗衣机有限总公司，开始实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，同中层干部一起分析企业亏损的原因，引伸出oec管理，并向大家宣讲“80/20管理原则”。他说：“在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80％的责任。”这言简意赅的讲话，使“红星”的广大干部耳目一新，唤起了他们的进取心和责任心，重新振作起来。接着，张瑞敏要求大家，从现在做起，从我做起，从我出成果，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，尽快使“红星”获得新生。
目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运行便达到了最高水平，而出口到日本则必须达到7918次才准放行。可见洗衣机出口日本是多么不易。“红星”发生了巨大变化，海尔的这次兼并活动取得了巨大成功，联合舰队的实力达到了新的水平。
张瑞敏说：“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期我们坚持下去的道路。”
近几年来，面对大量洋货的冲击，面对实力强大的国际同行的竞争，许多著名的中国家电企业纷纷落马、被吞并瓦解，不少国内名牌在市场上销声匿迹。与此相反，海尔集团却稳如泰山，联合舰队坚如磐石，并以一批高质量、高科技的产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出了响当当的中国牌，成为中国家电行业出口产品种类最多、出口量最大的企业。电冰箱──亚洲出口德国第一名；洗衣机──中国出口日本第一名；空调器──中国出口欧盟第一名。目前，海尔已在海外128个国家注册商标556个，拥有海外营销网点8000余个，在菲律宾、印尼、马来西亚、南斯拉夫等地建厂，拥有8个海外信息站，5个海外设计分部。
人人是人才
目前，在洋名牌大举涌入中国市场的情况下，有不少人提出要保护民族工业。对此，张瑞敏有自己的独特见解。他认为，民族工业需要保护，但更需要大力发展。现在关税壁垒已经消失，国家也不可能给什么特殊的补贴，所谓保护已不复存在。要保护民族工业，最好的办法是加快发展速度，只有自身发展了，壮大了，实力增强了，才能更好地保护自己。当然，他非常希望政府能在税收、项目审批等方面让民族工业与外资企业、合资企业在同一起跑线上展开平等竞争。他说：“外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌不能丢，民族精神不能丢。”他又说：“更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！”
一次，张瑞敏同美国一家公司进行合作意向谈判，他当场拒绝了对方的苛刻要求，对方立即抛出一句火药味很浓的话：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕受冲击吗？张瑞敏微微一笑说：“我想引用美国历史上唯一连任4届总统的弗兰克林•罗斯福的一句名言回答你：‘我们唯一害怕的只是我们自己’”。
张瑞敏是一个胸怀大志，永不满足的人。他在一次干部会议上说：“10年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡。当前，我们最大的难题莫过于战胜自我，超越自我。因此，我们必须‘二次创业’，树立‘只有创业，没有守业’的企业精神，早日实现‘冲出国门，叫响海尔’的宏观目标，创出中国的国际名牌，早日进入世界500强！”
本世纪初美国一位政治家曾经说过：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”张瑞敏很赞赏这位美国人把太平洋看作是未来的洋。因为，在未来一段时期内，中国和亚洲将是世界经济发展中最为活跃的国家和地区。在这样的大环境里，在千帆竟发的国际化大潮中，海尔，这支现代化的联合舰队，将在司令张瑞敏的正确指挥下，高擎振兴民族工业的大旗，开足马力，乘风破浪，从祖国的黄海之滨，高速驶向太平洋，驶向世界，驶向未来！
“创新”张瑞敏的秘密武器
科技大会，过去的概念是科学家们坐在一起，很难说有企业家什么事儿。但是这一次不同，不仅有企业家参加，而且有企业家作重要发言。张瑞敏就是其中一位。
在全国技术创新大会会址京西宾馆，记者来到海尔集团总裁张瑞敏的房间。他打开在会上的发言稿，标题赫然印着：创新是海尔文化的灵魂。的确，这个总部位于青岛的企业巨人，平均每天都有一个新产品问世，每天申报两个专利。目前，海尔拥有1800项专利，是中国企业之最。
记者发现，大会的三天，张瑞敏和联想的总裁柳传志住在一个房间，因而将中关村改制的情况拿来问张。张瑞敏坦承在企业改制上，中关村的四通、联想已经走到了前面，他说海尔正在考虑这个问题，否则，“大家的起跑线会不一样。”
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。当时引起了各界的忧虑。国家经贸委副主任郑斯林点破其中的“含义”：只有把企业做大了，才能增加科技的创新能力，才能推动国家的科技水平！因为无论是美国还是日本，决定国家科技创新能力的不是中小企业，而是大型企业。将海尔做大，为的是创新。海尔没有辜负众望。
对于这一次全国技术创新大会，张瑞敏认为至少传递出两个重要信息：“一个是不能关起门来搞科研，过去创新的概念总是理解为尖端技术的发明创造，这次会议透出的意思已经发生变化，发明并不等于创新，只有把这个发明变成产品，产生社会效益，才叫创新。第二，企业是创新的主体，会议提出高科技产业化，那么这个落脚点一定是企业，如果企业的产业化水平不高，高科技的设计水平再高，也很难转化为产业。”
这次技术创新大会以后，张瑞敏认为将会形成两种力量推动科技创新活动。一股力量来自于科技界，这次会议进一步明确了将科研机构推向市场，将使这一部分活跃起来；同时国家大力扶持民营中小科技企业，会推动科技界出现一个创业热潮。另一方面的推动力会来自于企业，企业将增加创新活动，加快新技术、新产品的开发。
早在技术创新大会之前，张瑞敏就已经觉察到了科技界的细微变化。去年年底，当张瑞敏的属下将一份与国家工程塑料研究中心合资的报告递给他时，他“同意”之余有一份担心：“该中心所属中科院化学所，而我们是一个集体企业，上面会不会让我们控股一家部级的研究中心？”疑虑很快打消，张瑞敏开始隐隐感到科技界将要发生大的变动。现在，张瑞敏踏实多了。