认真品味一部名著后，大家心中一定有很多感想，这时候，最关键的读后感怎么能落下！为了让您不再为写读后感头疼，书痴者文必工，艺痴者技必良，如下是爱岗敬业的小编给大伙儿找到的7篇《华为的冬天》读后感，仅供参考。
每次读任正非《华为的冬天》，心中总会沉甸甸的，如临寒冬、如临深渊，时刻在提醒着自己“居安思危”，这不是危言耸听。
《华为的冬天》让我们懂得取得成绩不足为道，长久成功才是王道。作为一名企业的经营管理者，面对当前复杂多变的形势，结合当前企业转型发展面对的挑战和困难，我们要“会算账”“能算账”“算好账”，拒绝本领恐慌，要与全方位推动高质量发展的要求匹配。虽然2021年，我们交出了一份沉甸甸的成绩单，管理上取得了新突破、新变化。但昨天已属过去，如何才能居安思危，变中求胜，长盛不衰？这需要我们不断进行思索与努力。
我们应清醒地认识到企业还存在一些突出问题：一是在国有企业效益效率提升、传统产业改造升级、战略性新兴产业集约化规模化发展、科技创新对高质量发展支撑等方面还需要进一步加力；二是企业改革转型的系统性、针对性、有效性还需要进一步增强，企业内生动力有待进一步激话；三是防范化解各类风险的有效机制需要进一步健全，企业制度执行监管专业化、体系化、法治化能力需要进一步提升。
作为经营部门，应始终坚持以市场为导向，扎实推动各项基础管理工作，助力经营创新，持续提升监管效能，防范化解重大风险，努力为企业高质量发展提供专业高效的支撑、保障和服务。
《华为的冬天》读后感（精选7篇）
二是加强市场研究，优化经营战略，不断实现新的经营目标和任务。经营部将以市场为导向，以效益为中心，积极做好各项供销管理工作。进一步规范经营管理工作，优化工作流程，提高工作效率，保障经营工作有序开展。持续关注国内外疫情、宏观经济环境及大宗原材料变化情况，加强市场调研和成本核算，紧跟市场变化，准确判断市场走势。根据市场情况变化，积极主动调整和拓宽销售渠道，优化产品销售流向，加大周边优势区域的销售力度，提高优势区域市场占有率，降低新增产能投放市场对我公司产品销售造成的影响。针对市场格局变化，及时调整销售策略，合理规划市场布局，引领和主导周边市场。进一步提高服务水平，以用户需求为关注焦点，及时妥善处理客户反馈问题，提升客户满意度与忠诚度，在稳定现有客户同时，不断优化客户结构。
三是坚持以“小改动、大进步”为原则，实现经营管理模块化和制度化。健全和规范制度，实现规范化管理。我们将以集团公司制度为指导，不断优化和完善经营管理制度，实现制度建设的模式化、程序化、规范化，实行持之有效的工作制度化，做到经营管理的流程化和规范化。规范物资管理，降低物资采购成本。稳定大宗物资战略采购，加强生产和工程技改批量物资的招投标集中采购，做好日常小批次物资的询比价采购，切实降低采购成本。强化对标管理和精准营销，形成比学赶帮良性竞争发展的好态势。“对标先进企业、提升管理水平”。通过对标先进同行厂家，学习他们的先进管理经验，查找自身的短板和不足并予以改正，全面完善管理制度，促进产品销售工作迈上一个新的台阶。加强安全管理，对危险化学品、易制毒化学品销售及运输环节，严格按照国家法律法规要求，规范易制毒、易制爆、危化品的销售管理，杜绝无证销售、无证运输，杜绝违章作业，确保装卸运输生产安全。
思深方益远，谋定而后动，在当前国际环境剧烈变化，国家政策、市场变数严峻时期，我们更应该以学习《华为的冬天》为契机，形成浓厚的危机感和紧迫感，做严做实各项工作，不断自警自省，为恒通化工美好的明天奉献自己的智慧和才能。
人生也好，企业也罢，前进的道路上有一座座山坡，上坡的时候别太得意，因为翻过了这个山头，就开始下坡；下坡的时候也别太失落，不久又将迎来新的上坡。
纵观全球企业，再好好但是百年。<华为的冬天>是在华为“上坡”的时候任正非总裁的呐喊，字里行间，饱含着对未来市场的忧患，对企业的深情与期望，字字见血，入木三分。
人看书，有一半是在看自我。整篇文章，看着看着，寒气不由自心而生。冬天要来了，冬天真来了，当市场变成了买方市场的时候，刹那间，几乎每个人都成了卖家。库存积压，订单难求。我们企业，又何尝不是如此。
春天里，我们都干了些什么？
20-年，那是一个春天……
那年，倪总呐喊了，转型吧！大伙笑了，修船改装市场很火，大把大把的美钞漫天飞舞，不是没机会，只嫌伸手太累！傻子都会修船，傻子都能赚钱，好玩！
20-年，倪总又在呐喊了，大伙再也笑不出来了，好像还真是那么回事，天气越来越冷了，寒气逼人，周围一丝不挂的“傻子”饿着肚皮跳着，跳着饿，不跳冷，好险！
回头想想，那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候，我们还以为是场反季“时装秀”，说说笑笑，轻简单松。如果我们那时能多准备几件，也许此刻会踏实些。市场没有也许，市场不相信眼泪，是该思考思考怎样过冬了。
安全管理，对于严冬里的企业，有点釜底抽薪的味道。安全，是要花钱的；安全，得去找柴火，取取暖了。
任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图——<华为的冬天>。
“生于忧患，死于安乐”。
<华为的冬天>透过对华为存在的问题的分析和对未来的预测，提炼出了解决之策，文章里提到的短板，是每个企业都有的。
真正让企业陷入窘境的不仅仅仅是市场，更关键的是企业的管理。员工要管，流程要理。管员工比理流程难度要大，员工不理解，流程就免谈，对于安全管理，亦是如此。
安全管理，涉及到的无外乎两种人：安全管理者和“被安全管理者”。
安全管理者对安全本身的理解常常会略微滞后于企业的发展之需，因为绝大多数安全管理者有个共性——求稳。他们很少愿意变革。变革就有可能变好和变糟，变糟当然比不变更糟糕，在这个注重结果的环境里，这种心理很正常，但不正确！
对于“被安全管理者”而言，迫于市场的压力，常常会病急乱投医，对包括安全管理在内的所有一切提出变革的要求，怀疑一切，他们迫切需要更适应形势的流程，但他们很少去思考如何变革，如何变好，安全管理变革是安全管理者的事，他们只是“顾客”，这种情绪能理解，但不能理解！
于是乎，一个矛盾生成了。同样是想为企业负责的人，思考问题的立场和方式迥异，结果大相径庭，互相斥责对方，都说对方想冻死这个企业。
<华为的冬天>里给出了答案：如何创新，如何变革，如何用人，如何管人。
员工，需要人尽其才，需要掌握流程，需要一以贯之；干部，需要担当，需要表率，需要居安思危，需要革新。
干部，顾名思义，得自我会干、能干，其次要会部署其他人干，心甘情愿地跟着自我干。
人都有软肋，能共苦，不能同甘。忧患的时候，大家能抱团取暖，同仇敌忾。安乐的时候，大家飘飘然，乐悠美，窝里斗。一个优秀的企业，是在安逸的时候，能够号召员工提高忧患意识，能未雨绸缪，能相互协作。如果我们不是20-年迅速而果断地产品转型，早一点点入海工门槛半步，也许我们的员工此刻就只能蹬三轮、开出租。当然那里没有要贬这类行当的意思，只是我们更感兴趣更擅长的不是蹬车和开车，做自我想做的事才是幸福，才是自由。
作为安全管理的核心部门安全环境监督部，如何为企业寻觅“冬天里的一把火”是我们务必应对的问题，真正钥匙并不在那篇文章里头，只能借鉴，不能照搬。
安全管理上能“少花钱，多办事”吗？答案是肯定的。
我能想到的……
——干部
干部对安全的正面表率作用，比投入几百万来得更有效、更持久。干部一声叹息，员工就会濒临绝望。
榜样的力量是无穷的。
——安全管理队伍
猫多了不必须个个抓老鼠。
培养一支精干的队伍，队伍不求大而求精，这是企业安全管理的利器，否则增加企业的成本不谈，还可能会给企业带来灭顶之灾，冻死街头。要明白，队伍越来越大，真正做事的人就会越来越少。
“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点”，任总裁如是说。
——安全文化
有多少物质财富，都有可能被抢、弄丢，甚至挥霍殆尽。如果这个财富是知识、是精神，那将永远属于你的。安全管理同样如此，有先进安全文化的企业才能基业长青。要想有订单，安全先过关。如何跟同行pk，得拼文化，拼安全文化。
当然，三者是互为因果、相辅相成的，干部带头跑，员工士气高；干部爱学习，员工素养高。冲锋陷阵的是干部，后盾是员工，最终的落脚点是安全文化。安全文化是我们安全管理流程变革的法宝，是企业参与国际竞争的核心竞争力。品牌的效应也是无穷的，如果安全文化能成为金字招牌，这样的企业才是百年企业，才是一流的企业，负职责的企业。
决心、坚持、求胜！
领导下决心，员工能坚持，企业方能取胜。
现实中，我们还有很长的坡路，但是我们只有先做国内安全文化一流的企业，才不至于被冻死，我们才有机会走出国门，参与争夺国际一流石油公司订单的生存之争。
文末，我想起了北大法学院苏力教授<走不出的风景——大学里的致辞，以及修辞>那本书中的一段意味深长的话：“我们会在这儿长久守候。即使夜深了，也会给你留着灯，留着门——只是，你得是有出息的孩子！而且，我们相信，你是有出息的孩子！你们会是有出息的孩子！”
夜深了，天冷了……
这回，我哭了！
最近，公司组织中层以上领导干部研读《任正非：华为的冬天》和《全面预算管理让企业全员奔跑》这两本书。拿到这两本书，我细细看来，觉得这两本书最值得我们学习借鉴的是华为公司的危机管理理念和全面预算管理理念。当前，我们企业正处于全方位推动高质量发展的关键时期，需要全面增强各级领导干部的忧患意识和危机意识，开展全面预算管理，上下同心协力，促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，全方位推动企业高质量发展。
一个企业要在市场经济的竞争中立于不败之地，必须居安思危。华为公司十多年发展的历史，献给世人眼中的是快速发展的华为。而在华为管理者的心目中是要不断地面对竞争，化解发展中出现的种种大大小小危机，在危机中发展，在危机中壮大。也正是任正非老总天天思考的都是失败，天天感受着冬天严酷，时刻紧绷危机这根弦，华为才有今天的辉煌。这正应了生于忧患，死于安乐这句话。
《华为的冬天》使我们感受到，冬天是一种压力、是一种危机、更是一种希望。企业要长期持续快速发展，必须建立一支有责任心和使命感的员工团队。要战胜困难，化解危机，保持企业持续快速健康发展，拥有一支责任心和使命感强的员工团队是重要保证。公司每个员工的利益、前途都和公司的发展密切联系，息息相关。
恒通化工是一家危险化学品生产企业，产品比较基础和相对单一，应对市场波动的能力较差。尽管近年来我们不断调整产业结构，延长产业链，增加用氯产品，形成综合效益，使公司保持了较好的发展态势。但是，我们不能让沾沾自喜蒙蔽了发现问题的眼睛。目前，保障安全生产依然是我们企业生存的前提，做好全面预算管理才是我们良性发展的保障。
《华为的冬天》读后感（精选7篇）
作为氯碱厂生产副厂长，积极抓好生产的调度平衡，工作中坚持以安全生产为中心，把公司独立电网和电解、氯氢系统的安全稳定运行作为各项工作的出发点和落脚点。切实抓好生产调度系统平衡工作，认真研究、优化内部运行方式，编制和完善氯碱厂生产系统事故处理预案，加强内、外部的沟通、协调，搞好生产平衡调度。强化调度信息的准确传达和反馈，及时根据生产实际情况进行生产调度，第一时间搞好事故状态下系统的调整、处理，突出抓好了氯、氢系统的平衡，做好了氯气、氢气体的外送工作，合理调度尾氯产品的生产，确保生产安全、稳定运行。加强大班管理，完善绩效考核制度，结合不同时期的工作重点，开展形式多样的劳动竞赛，进一步激发员工工作热情，调动大家的积极性，为全年各项目标的顺利完成做好保障。同时还要通过培训，提高全员开展安全标准化及双体系工作的自觉性、主动性，切实把标准化及双体系工作的各项要求落实到每个岗位、每位员工。我们要对重点设备进行计划检修，检修前进行风险评价并制定检修方案，掌握主要技术参数，及时消除安全隐患，动员全体职工参与到安全工作中去，明确安全管理职责，严格票证制度，杜绝“三违”现象发生，对出现安全问题，按规定严肃进行考核，形成合力，确保安全生产。
每个企业都会有遇到寒冬的一天，只要我们准备好足够的“棉袄”，在思想上、观念上、行动上，紧跟潞安集团的总体部署开展工作，公司上下齐心协力，我们定会迎来美好的春天！衷心祝愿我们的企业越来越好！
冬天终究会到来，无论是华为这样的目如冲天的新兴电子信息产业，还是我们这样传统的交通运输业都要接受冬天的降临这个严峻的事实。冬天对于那些明智的企业来说只是一个养精蓄锐、韬光养晦、内部调整的机会，以便迎来一个更加阳光灿烂的春天；而对另一些企业来说，冬天则可能是漫长的，甚至是永恒的，读完《华为的冬天》，我深深地感受到了华为老总的危机感、忧患意识和求发展的强烈责任感。
刚参加工作时，对企业的概念是自己的依靠，是一个产生效益经济组织。通过几十年来的变迁，企业由计划经济转向了市场经济、优胜劣汰，发生了翻天覆地的变化，我们企业不仅是一个产生利润的经济组织，它还包含了企业细化管理、危机感、职业精神和企业文化等。在《华为的春天》中任正非先生的观点给我们留下了深刻的印象。同时对我们行业来说同样具有指导意义和优异的启示。
对照我所在的公司，我感觉到企业文化和忧患意识尤为重要。企业文化中的团结奉献是企业员工必备的基本素质。一个企业如果员工团结不好，不勇于奉献，那么这个企业就不会不但得不到发展的机会，相反还会在内耗中消亡。由此，我想到了自己经历的一点事情：去年初，领导将我从某公司调至我现在的公司，当时有人对我说：出租车驾驶员队伍构成比较复杂，一盘散沙，难于管理。来到我现在的公司后发现并不是这么回事，这个队伍中的绝大多数人素质还是比较高的，特别是有一只十几个人的爱心车队，他们勇于奉献、乐于助人、拾金不昧，深受广大市民的好评。于是我们支部决定在此基础上进一步弘扬爱心车队奉献社会的精神来团结凝聚公司全体员工，同时整理提供资料，积极协助有关宣传部门拍摄了一部以爱心车队为原型的电影《江北好人》，并取得了很好的社会效益。榜样的力量是无穷的，现在公司里的职工做好人好事、拾金不昧蔚然成风。公司爱心车队在08年被江苏省五部委评为江苏省用户满意服务明星班组。几名政治上要求进步的同志在支部的领导下向组织递交了入党申请书。
华为作为世界电子信息供应商之一，取得了举世瞩目的成绩，但他们仍然有强烈的忧患意识。我们公司的现状如何呢？其实已是危机四伏。由于各种原因，其它城市出租车停运事件频频发生。狼真的来了。我认为出租车公司经营模式比较好的方法是公营，目前经营方法是挂靠经营，产权不明确。俗话说名不正则言不顺。建议在明年大部分车辆报废更新时，顺应大势收回部分出租车公营，理顺企业与职工的关系，争取企业获得更大的经济效益。
人无远虑，必有近忧。《华为的冬天》就是这样一篇给人以启示的好文章，如果我们不居安思危，努力工作，对企业有一个长远的打算和安排，那么企业就随时随地可能被动。我们坚信：我们公司一定会度过冬天，迎来一个姹紫嫣红的春天。
《华为的冬天》是IT界一篇脍炙人口的文章，一些人将它视为任正非向IT行业敲响的警钟，另一些人则认为他是故弄玄虚。尽管华为高层对外部世界一直保持着神秘感，但在这个华为年销售额达到220亿，净利润高达29亿人民币的时期，任正非谈论的危机与失败仍令人深思。对于即将到来的竞争和挑战，我们需要认真做好准备。
面对这种未来，我们应该怎么应对？是否有人仔细考虑过这个问题？如果我们大多数员工过于自满、乐观，那么危险可能已经临近。"居安思危"并非耸人听闻。这是任正非在他的文章中表达的观点。
希望毛泽东的"星星之火，可以燎原"这句话能成为我们事业的象征，让我们的梦想之星火成功地点燃事业之源。我们也期待着像闪电部队那样快速前进。
任正非的前瞻性思维方式以及他对流程管理和细节管理的关注，确实值得我们学习和借鉴。规范化管理，形成工作模板，提高工作效率，减少人力，简化流程，都有详细的解说。通过这些文字，我们不难理解为何华为能在IT行业中屹立不倒，并经受住各种危机的考验。
生活不会为你等待，机会也不会为你停滞不前。热爱自己选择的职业，始终保持警惕和进步，让自己始终领先于他人。早起的鸟儿有虫吃，走在别人前面，别停下脚步。这就是强者的姿态，也是胜者的态度。我们必须时刻记住：居安思危，思则有备，有备无患。
任正非前瞻性的思维和独特的管理理念打造出了中国的IT巨头，真是令人敬佩！
冬天来了，春天还会远吗？春天来了，冬天还会远吗？
虽然问题不同，但对未来的担忧却是一样的。它们都是对未来的一种预测，都是对未来的一种展望。它们的。目的是一致的，都是为了争取生存的机会，争取生存的权利。
华为让我相信冬天一定会来临，即使现在是春天，我们也需要提前做准备。在冬天来临之前，我们需要提升企业的核心竞争力。为了提高竞争力，我们需要改进职位资格管理体系，培养和选拔人才。
华为告诉我们冬天一定会再来，我们需要改革。没错，我们需要改革。我们在改革中要裁员减员，提高效率。改革应该是热血沸腾的，创新则是这种热血。改革应该适度，以提高公司的增长率为依据，因此我们的创新也需要适度。盲目创新只会带来惨痛的代价，这是我们无法承受也无法承担的代价。
《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章，有 由于华为的老总任正非不喜欢和媒体打交道，因此人们就无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。面对危机，面对竞争，面对我们共同的冬天。可能要做到一个有效的准备，才是我们应该用心的话题。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。“任正非在他的文章里这样写着。
所以在这里希望毛泽东的，那句”星星之火可以燎原“，能成为我们事业的写照，让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更希望我们的事业，象闪电部队的速度一样，闪电前行。
任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴。如何规范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、减少用工、简化流程，有诸多的解释说明。通过这些文字，我们不难想象华为为什么能成为IT行业的翘楚，能经受住各种危机的冲击。
人生没有人为你等待，没有机会为你停留，爱你自己所选择的工作，让自己无论在什么时候都居安思危，不断丰富充实自己，让自己时刻跑在前列，早起的鸟儿有虫吃，赶在别人前头，不要停下来，这是强者的状态，也是胜利者的状态，我们应时刻记注：居安思危，思则有备，有备无患。
任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国IT的航母，着实让人佩服！
冬天来了，春天还会远吗？春天来了，冬天还会远吗？
问题不同，对未来的担心却是相同的，都是对未来的预测，都是对未来的展望，他们的目的都相同，都是为生存争取机会，都是为了生存争取权利。
华为让我坚信冬天一定会到来，虽然现在是春季，但我们现在就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力，我们就必须优化优化任职资格管理制度，改变过去的评价蒙估状态，培养和提拔人才。
华为说冬天一定回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。
如果说近日席卷全球的金融危机为我们的未来关上了一扇们，那么《华为的冬天》很可能为我们打开了另一扇门。在这扇门的门口，我们会开始反思我们的热盼与追求，就业与发展；反思公司的管理与经营，存在与发展。
文化是企业的常青之树。
在解读《华为的冬天》之前，我们先要了解华为已经达到的状态和历史背景。任正非对外低调，人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，创建华为。就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的呼风唤雨的知名大人物。他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。先后经历了《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》几个历程。
文化激励在华为挥了重大作用。《华为基本法》中公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。中国民营企业的文化基本就是总经理的文化，总经理的核心价值理念构成了企业的核心价值准则。华为的狼性文化是值得我们去推崇和学习，我们公司即便在市场惨淡的情况下，基本不受市场的影响，这点就可以证明我们公司总经理在面对市场风云变化时的实力与价值。公司在服务，质量，成本，速度等方面都有自己的核心竞争力。
值得注意的是，员工需要学习和融入公司文化。任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”。同样在宝洁公司，其大中华区总裁李佳怡所现身说法的“内部培养计划”，才是宝洁得以保持招聘竞争力的核心，“我们的目标在于持续吸引、并保留真正符合我们企业文化的优秀人才，在校园招聘中，我们所要做的是对领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直的细节量化。”
管理是公司的发展保障。
《华为的冬天》中任正非主要是针对公司管理的一些漏洞进行修复和加强。提出了很多建设性的管理方法：均衡发展，要对事负责，要善于自我批评，不盲目创新，面对变革要有一颗平常心，模板化管理……
任正非已经给了我们一个参考标准来区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，“标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的”。
本职是企业的。生存基础。
先看一个故事《猫的责任》，说的是三只老鼠去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商并达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没喝到油，并且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。
这个故事之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而大家也似乎总找不到问题的症结所在，最终只能归咎到大多数人的通病上：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。而实际上，每一只老鼠都可以解决这个问题。华为这种情况不会有，他们做得很好，任正非也提出了更高的模块化要求：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。”
质量是公司的必须前提。
就手机而言，我们目前生产是以“地道战”形式应战。是通过提供价廉物美的新产品打击已具实力的竞争对手。华为起初也是建立并获得了冲出低端市场所必需的技术与管理实力。同时，公司建立技术联盟，以进一步扩大其产品组合。显然，鉴于一些起步在质量控制方面的不足，对于希望打入中端市场的华为而言，改善产品质量无疑是至关重要的一步。于是他们坚持“品质之路”帮助它们提供质量足够好的产品，并且使它们进而达到了全球质量标准。华为如此，家电巨头海尔（Haier）以及微波炉市场领袖格兰仕（Galanz）等也是如此。我们这才处于发展阶段，“品质之路”是势在必行！
危机感
在华为业绩高速飙升的1998—2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。但是，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%，任正非的危机感和《华为的冬天》也就这时也是万人空巷。如今，世界电信巨头纷纷合并，华为依然稳步上升，成为令人恐怖的世界寡头之一。可以说，当年的“危机感”是功不可抹。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。在公司里面，有公司的癖护，加之深圳的冬天通常不是很冷，但有时也会有寒潮，就向市场残酷起来也会冷得出奇，我们实在要作好这种心理准备。抓紧属于自己的那一块棉，运动出更多的热，你就活下来了，公司也活下来了。